La certificazione vita-lavoro entra nella fase operativa. Dopo la pubblicazione ad aprile della UNI/PdR 192:2026 e, a luglio, della circolare tecnica di Accredia che ha definito le regole per l’accreditamento, il Comitato di delibera del 28 settembre ha aperto la strada ai primi organismi ufficialmente abilitati a rilasciare l’attestazione alle imprese. Nel frattempo, è stato anche reso possibile presentare domanda per accedere al bando da 7,5 milioni di euro a fondo perduto, gestito da Unioncamere, destinato ad accompagnare le aziende verso l’ottenimento della certificazione.

La misura è rivolta alle organizzazioni che hanno adottato, o abbiano intenzione di adottare, politiche strutturate per favorire la conciliazione tra vita familiare e lavoro. Un’attenzione particolare è rivolta alla promozione di flessibilità organizzativa, alla genitorialità, ai caregiver, al welfare e continuità professionale; tematiche centrali anche per i dipendenti stessi.

Valentina Sangiorgi, Chief HR Officer di Randstad Italia, ha dichiarato a TuttoWelfare.info: “La flessibilità oraria oggi non rappresenta più un benefit accessorio per i lavoratori, ma un fattore di scelta e di valore nel percorso professionale. Secondo i risultati della nostra indagine Randstad Employer Brand Research 2026, l’equilibrio tra vita lavorativa e personale è al terzo posto tra le priorità dei lavoratori italiani (indicato dal 56% dei lavoratori) e la sua assenza spinge uno su tre a rassegnare le dimissioni. Per questo ritengo che l’introduzione della certificazione UNI/PdR 192:2026 offra un’opportunità per strutturare le politiche di conciliazione, trasformando le iniziative aziendali in standard riconosciuti, oggettivi e misurabili.”

A Randstad ha fatto poi eco anche Edenred Italia, che ci ha rilasciato la seguente dichiarazione: “La nuova normativa sulla conciliazione vita lavoro può contribuire a un cambio di prospettiva: l’attenzione si sposta dalle singole misure alla costruzione di un sistema, con obiettivi e indicatori misurabili. È un passaggio importante soprattutto sul fronte della cura, dove esiste ancora un significativo potenziale di sviluppo dei servizi a supporto delle persone e delle loro famiglie. Il nostro Osservatorio Welfare rileva infatti che il 75% di chi lavora avverte il peso dei carichi familiari, quota che sale all’84% tra chi assiste un familiare non autosufficiente.”

Questa certificazione consente alle aziende che la ottengono di accedere a significativi incentivi economici, a partire da uno sgravio contributivo che può arrivare a 50mila euro all’anno, come previsto già dal Decreto 1° maggio.

Cosa prevede la prassi UNI/PdR 192:2026

La normativa relativa alla certificazione si basa sulla prassi UNI/PdR 192:2026, che definisce i requisiti per le organizzazioni che vogliono trasformare le politiche di conciliazione tra vita privata e lavorativa in un vero e proprio sistema di gestione.

Pertanto, per accedere ai vantaggi economici le imprese non possono limitarsi a introdurre uno o più benefit che poi possono anche interrompere in futuro. Al contrario, devono dimostrare di essere dotate di un modello strutturato capace di implementare e migliorare nel tempo le proprie iniziative a sostegno del work-life balance dei dipendenti.

La conformità deve inoltre essere verificata da una terza parte indipendente, cioè da un organismo di certificazione accreditato da Accredia.

Quali organismi possono rilasciare la certificazione

Proprio sugli organismi preposti sono arrivate importanti novità negli ultimi giorni, con il Comitato di delibera della stessa Accredia che lo scorso 28 settembre ha identificato i primi organismi preposti all’abilitazione sistema.

Tra questi figurano Bureau Veritas Italia e CSQA, che adesso possono quindi svolgere le verifiche finalizzate al rilascio della certificazione vita-lavoro.

L’elenco potrà naturalmente ampliarsi man mano che altri organismi completeranno l’iter di accreditamento.

Uno sgravio contributivo fino a 50mila euro l’anno

Come accennato nei paragrafi precedenti, l’elemento forse più interessante per le imprese riguarda il vantaggio contributivo.

La nuova normativa prevede infatti che le imprese in possesso delle certificazioni siano esonerate dal versamento dei contributi previdenziali a carico del datore di lavoro pari all’1%, ma entro un tetto massimo di 50mila euro annui.

La misura riguarda 2026, 2027 e 2028, con il calcolo che parte dal 28 giugno di quest’anno; ciò significa che, in termini teorici, un’azienda che potesse beneficiare ogni anno dell’importo massimo potrebbe raggiungere un vantaggio complessivo di 150mila euro nell’arco del triennio.

Sussiste però una criticità dovuta all’ammontare di risorse fissato per sostenere il provvedimento, il quale impone che lo sgravio dovrà essere applicato nel rispetto dello stanziamento previsto. Ciò significa che, qualora le richieste superassero le disponibilità, l’importo effettivamente riconosciuto potrebbe essere ridotto anche se le organizzazioni dovessero avere diritto a sconti maggiori.

La certificazione vita-lavoro può inoltre assumere rilievo nell’accesso agli incentivi pubblici. Il Codice degli incentivi prevede infatti che, nell’assegnazione di determinate agevolazioni, possano essere valorizzate le misure adottate dalle imprese a favore di natalità, esigenze di cura, welfare e genitorialità, insieme al possesso di certificazioni idonee a dimostrarle.

Il bando da 7,5 milioni è già aperto

Un’altra novità importante riguarda il percorso per ottenere l’attestazione.

Dal mese di settembre le imprese possono presentare domanda per accedere al bando promosso dal Dipartimento per le Politiche della Famiglia, dal Dipartimento per le Pari Opportunità e da Unioncamere, per cui sono state stanziate risorse pari a 7,5 milioni di euro.

Il programma prevede due linee di intervento: la prima finanzia servizi di assistenza tecnica e accompagnamento alla costruzione del sistema di gestione; la seconda sostiene direttamente i costi necessari per ottenere la prima certificazione. Il contributo per la certificazione varia in funzione della dimensione aziendale e può arrivare fino a 12mila euro per impresa.

Prima di poter usufruire dell’agevolazione, le aziende devono superare un test di autovalutazione online sul livello di maturità raggiunto nelle politiche di conciliazione. Le domande vengono valutate a sportello, secondo l’ordine cronologico di presentazione, mentre i percorsi ammessi dovranno concludersi entro il 30 giugno 2027.

Infine, il provvedimento ha anche il chiaro intento di sostenere le piccole e medie imprese del nostro Paese, dato che il 60% del bando è riservato alle PMI.

Quali requisiti devono rispettare le aziende

Il tema dell’autovalutazione introduce l’ultimo punto fondamentale, ovvero quali sono i requisiti per ottenere la certificazione vita-lavoro.

La UNI/PdR 192:2026 prevede che le imprese devono dimostrare di aver strutturato le proprie politiche lungo diverse aree di intervento, tra cui:

• organizzazione del lavoro e flessibilità
• maternità e paternità
• genitorialità e carichi di cura
• sostegno ai caregiver
• welfare e servizi
• pari opportunità
• sviluppo e continuità di carriera

Per ciascuna area vengono utilizzati specifici indicatori qualitativi e quantitativi, che permettono di misurare il livello di maturità dell’organizzazione. La soglia minima necessaria per ottenere la certificazione è del 50% per micro e piccole organizzazioni e del 60% per le medie e grandi.

L’importanza di un cambiamento concreto

Quale sarà l’impatto finale di questa certificazione non può essere definito a priori, ma c’è già chi ha le idee chiare per valutare se il provvedimento avrà successo o meno.

Interrogata a tal proposito da TuttoWelfare.info, Edenred Italia ha affermato: “L’efficacia della certificazione dipenderà soprattutto dalla sua capacità di generare cambiamenti concreti all’interno delle organizzazioni. Il rischio, come per ogni sistema di certificazione, è che venga interpretata come un adempimento formale. Il suo valore emerge invece quando diventa uno strumento di ascolto, progettazione e miglioramento continuo, capace di orientare investimenti e politiche verso i bisogni reali delle persone. L’elemento distintivo non è la quantità delle misure introdotte, ma la qualità della progettazione che le sostiene: comprendere i bisogni delle persone, tradurli in obiettivi concreti e sviluppare risposte capaci di generare un impatto misurabile nel tempo.”

È importante poi notare che una parte significativa della valutazione riguarda la genitorialità e la concreta possibilità per madri e padri di utilizzare gli strumenti di conciliazione messi a disposizione. Hanno molto peso, per esempio, le modalità con cui l’organizzazione sostiene maternità e paternità, l’utilizzo dei congedi, la flessibilità nell’organizzazione del lavoro e le misure dedicate al rientro dopo periodi di assenza. Inoltre, anche i lavoratori caregiver rientrano espressamente nel perimetro della prassi.

Flessibilità oraria e spaziale, part-time e altre soluzioni organizzative possono quindi contribuire alla valutazione complessiva. Tuttavia, dare un peso eccessivo a questi aspetti può rappresentare anche un rischio.

A questo proposito, Sangiorgi di Randstad Italia avverte: “Quando parliamo di flessibilità, nello specifico per le donne, è fondamentale superare l’idea che questa sia legata esclusivamente alla gestione familiare o ai carichi di cura. Per una donna, la flessibilità è importante perché rappresenta uno spazio di autonomia, di tutela del proprio benessere psicofisico e di realizzazione personale.”

Sarà quindi cruciale assicurarsi che le politiche aziendali vadano verso una risoluzione delle problematiche del nostro mercato del lavoro e che la certificazione non si trasformi in una mera corsa ad adottare un numero maggiore di provvedimenti aziendali, ma con uno scarso impatto di lungo termine.

FAQ

La questione su Quota 64 e ricambio generazionale non riguarda soltanto chi potrebbe andare in pensione prima. In un Paese in cui la forza lavoro si riduce, l’occupazione cresce soprattutto nelle fasce più mature e molte imprese faticano ancora a reperire i profili di cui hanno bisogno, modificare le possibilità di uscita dal mercato significa incidere anche sugli equilibri organizzativi delle aziende.

La proposta avanzata dalla Lega in vista della Legge di Bilancio 2027 punta ad ampliare la possibilità di accedere alla pensione a 64 anni anche ai lavoratori del sistema misto, cioè a chi ha iniziato a versare contributi prima del 1996, ma per le organizzazioni il tema va però oltre la previdenza.

I dati Istat mostrano che anche nel 2026 l’aumento dell’occupazione continua a concentrarsi tra gli over 50, mentre le prospettive demografiche indicano una contrazione strutturale della popolazione in età lavorativa.  La questione riguarda da una parte le persone che potranno andare in pensione prima, dall’altra pone diversi interrogativi circa le competenze su cui potrà contare l’azienda, quanto sarà semplice sostituirle e con quanto anticipo HR e management riusciranno a preparare il passaggio generazionale.

Quota 64: cosa prevede la proposta

Oggi l’uscita anticipata a 64 anni è legata soprattutto ai lavoratori interamente soggetti al sistema contributivo e a specifici requisiti sull’anzianità e sull’importo maturato.

Quota 64 allargherebbe questa possibilità anche ai lavoratori del sistema misto. L’ipotesi discussa prevede almeno 25 anni di contribuzione e il ricalcolo dell’intera pensione con il metodo contributivo. Tra le opzioni circolate nel dibattito è stato inoltre considerato l’utilizzo di una parte del Tfr per contribuire al raggiungimento della soglia necessaria, ma anche questo aspetto, come tutto il provvedimento, resta da definire.

Per le imprese, un’eventuale approvazione introdurrebbe quindi una variabile ulteriore nella pianificazione degli organici. Sapere quanti dipendenti raggiungeranno i 64 anni, infatti, non sarebbe sufficiente per prevedere il numero delle uscite effettive.

Quanto potrebbe incidere sulle uscite aziendali

Uno dei principali interrogativi riguarda proprio la platea che sceglierebbe concretamente di utilizzare la misura.

Il numero dei pensionamenti dipenderà dai requisiti definitivi, dall’importo maturato dai singoli lavoratori e soprattutto dalla convenienza individuale ad accettare un eventuale ricalcolo dell’assegno.

Per un responsabile HR questo significa che la semplice piramide anagrafica rischia di non essere più sufficiente per la gestione del personale. Due lavoratori della stessa età e con un’anzianità professionale simile possono trovarsi davanti a possibilità previdenziali molto diverse.

La relazione tra Quota 64 e ricambio generazionale andrebbe quindi letta in termini probabilistici: l’azienda può individuare le aree maggiormente esposte alle uscite, ma non può considerare automatico il pensionamento di chi raggiunge una determinata età.

Il limite legato all’importo della pensione

L’accesso all’uscita anticipata non dipende infatti soltanto da età e anni di contribuzione, dato che il sistema vigente prevede anche una soglia minima per l’importo dell’assegno. Questo tipo di requisito può escludere una parte dei lavoratori che, pur avendo raggiunto l’età prevista, non ha maturato una pensione sufficientemente elevata.

Le simulazioni dell’Osservatorio previdenza della Cgil citate nel dibattito sulla proposta mostrano proprio come retribuzioni differenti possano tradursi in possibilità molto diverse di ricorso alla misura.

Per le organizzazioni questo elemento complica ulteriormente la previsione dei flussi in uscita: avere un’elevata presenza di dipendenti senior non significa necessariamente trovarsi davanti a un’ondata omogenea di pensionamenti.

Quota 64 e ricambio generazionale: quali profili sono più esposti?

Il tema assume particolare rilevanza perché il mismatch tra domanda e offerta di lavoro resta elevato. A giugno 2026, secondo il Sistema informativo Excelsior di Unioncamere e Ministero del Lavoro, le aziende dichiaravano difficoltà di reperimento per il 42% dei profili ricercati.

Un’uscita anticipata può quindi avere conseguenze molto diverse a seconda della funzione interessata. Se riguarda un ruolo per cui esiste una pipeline di succession planning interna già pronta, l’impatto può essere contenuto, ma se invece coinvolge una professionalità rara o un responsabile che detiene conoscenze difficilmente codificabili, il problema può diventare organizzativo prima ancora che numerico.

Per questo motivo, il ricambio generazionale non può essere affrontato soltanto sostituendo chi esce. Richiede di identificare con largo anticipo:

• i ruoli critici;
• le competenze difficili da reperire sul mercato;
• le conoscenze concentrate su poche persone;
• i possibili successori interni;
• i tempi necessari per il trasferimento del know-how.

Perché il tema è destinato a diventare sempre più rilevante

Il problema del ricambio non nasce naturalmente con Quota 64. Secondo le previsioni Istat pubblicate nell’agosto 2026, la popolazione italiana tra i 15 e i 64 anni potrebbe diminuire di quasi 7 milioni di persone entro il 2050, quindi, anche ipotizzando un aumento dei tassi di attività, la forza lavoro nella stessa fascia d’età passerebbe da 24,8 a 21,4 milioni: circa 3,4 milioni di persone in meno.

Ogni intervento che modifichi le possibilità di pensionamento si inserisce quindi in una dinamica molto più ampia: le organizzazioni avranno meno giovani disponibili e, contemporaneamente, dovranno gestire in modo più strategico valorizzazione e uscita dei lavoratori senior.

Tra sostenibilità e accessibilità: cosa significa per le imprese

Il rapporto tra Quota 64 e ricambio generazionale mette quindi in evidenza un paradosso: da un lato, nuove possibilità di pensionamento anticipato possono favorire le persone che desiderano concludere prima la propria carriera e possono aprire spazi per nuovi ingressi. Dall’altro, in un mercato nel quale molte competenze sono già difficili da reperire, un aumento delle uscite può creare vuoti che non sempre è semplice colmare.

Per HR e manager, il punto non è quindi valutare Quota 64 come positiva o negativa in sé, ma prepararsi a uno scenario nel quale le traiettorie di uscita possono diventare più differenziate.

Servono succession planning, trasferimento strutturato delle conoscenze, formazione delle persone chiamate a subentrare e una lettura più precisa dell’organico aziendale.

FAQ sullo skills-based hiring

Meno residenti, una popolazione progressivamente più anziana e un numero di persone in ingresso nel mercato del lavoro inferiore rispetto a quello di chi ne uscirà. Le recenti previsioni dell’Istat delineano uno scenario destinato a incidere profondamente sulla disponibilità futura di lavoratori e riportano al centro il rapporto tra donne e forza lavoro nel 2050.

Secondo le stime, il numero di abitanti passerà dagli attuali 58,9 milioni a 55 milioni, mentre il tasso di attività dovrebbe crescere dal 66,7% al 71%. A sostenere questo aumento sarà soprattutto la maggiore partecipazione delle donne al mercato del lavoro, che potrebbe contribuire a compensare almeno in parte gli effetti del declino demografico e della progressiva riduzione della popolazione in età lavorativa.

Il rapporto tra donne e forza lavoro nel 2050 presenta però un’evidente contraddizione. Nonostante la crescita prevista della partecipazione femminile, nel 2050 le donne occupate dovrebbero essere ancora il 13% in meno rispetto agli uomini. Il tema non riguarda quindi soltanto quanti lavoratori saranno disponibili, ma anche quanto l’Italia sarà capace di valorizzare una componente della popolazione che oggi rappresenta ancora una riserva di forza lavoro largamente inespressa.

Il lavoro femminile può quindi diventare uno dei principali driver di crescita del mercato del lavoro italiano? Perché il Paese continua a faticare nel ridurre il gender gap occupazionale? E quali politiche possono compensare una forza lavoro destinata progressivamente a ridursi?

Di questo e di altri temi abbiamo parlato con Francesca Bettio, Professoressa Ordinaria di
Economia e Politica del Lavoro all’Università di Siena e co-fondatrice di InGenere, rivista online di informazione, approfondimento, dibattito e proposte su questioni economiche e sociali analizzate in una chiave di genere.

Professoressa Bettio, secondo l’Istat, il tasso di attività dovrebbe crescere dal 66,7% al 71% entro il 2050, grazie soprattutto all’occupazione femminile. Guardando al rapporto tra donne e forza lavoro nel 2050, è giusto quindi affermare che il lavoro femminile rappresenta uno dei maggiori driver di crescita potenziali per il nostro mercato del lavoro? O è una visione troppo semplificata?

Sì, è uno dei maggiori driver potenziali poiché sono soprattutto le donne a fornire una riserva di forza lavoro, e in particolare le donne meridionali. Per riserva intendo quella quota di persone in età lavorativa (15-64 anni) che, al momento attuale, per il mercato non lavorano o non cercano lavoro. La stima Istat scommette sulla riduzione di questa quota grazie sia ai nuovi entranti nel mercato del lavoro che alla maggiore permanenza dei lavoratori “anziani”. Estrapolando l’aumento di partecipazione femminile che negli ultimi cinque/sei anni è stato più forte di quello maschile e proiettandolo nel futuro si arriva infatti a concludere che tra il 2025 e il 2050 la partecipazione delle donne potrebbe aumentare di quasi quattro volte rispetto a quella maschile.

Il condizionale però è d’obbligo. La stima dell’Istat scommette sul fatto che l’istruzione tradizionalmente spinge verso una maggiore partecipazione al lavoro e che le nuove generazioni saranno più istruite. Ciò vale soprattutto per le donne, che hanno già sorpassato i maschi quanto a livelli di istruzione. L’ipotesi dell’Istat è ragionevole, ma a più di una condizione, e in particolare, a condizione di una ripresa dei salari. Senza questa ripresa rischiamo di finanziare l’istruzione di “riserve” solo per accelerarne l’emigrazione verso l’estero, lasciando il Paese scoperto e in
particolare il Mezzogiorno.

Al tempo stesso, le previsioni dicono che nel 2050 le donne occupate saranno ancora il 13% in meno rispetto agli uomini. Perché secondo lei l’Italia continua ad avere una partecipazione femminile così bassa? E quali sono oggi gli ostacoli principali?

Storicamente, i problemi principali sono una debole cultura dell’emancipazione economica, un welfare familistico, un tessuto produttivo dominato dalle piccole imprese. Il welfare familistico non solo impegna sproporzionatamente le donne nel lavoro non pagato – lavoro domestico, di cura dei bambini, degli anziani e dei disabili – ma crea anche meno opportunità di lavoro in servizi che altrimenti potrebbero essere gestiti dal pubblico o dal mercato. Le piccole imprese occupano la maggioranza dei lavoratori nel nostro Paese, ma proporzionalmente meno donne che le grandi imprese. Quanto alla debolezza di una cultura dell’emancipazione economica, le radici affondano un po’ nella nostra religione e un po’ nella stessa forza della famiglia che, quanto più offre protezione, tanto meno incoraggia l’autonomia.

La crescita e lo sviluppo economico hanno indebolito questi fattori, ma in misura molto minore nel Sud Italia, area che per molto tempo non ha tenuto il passo con il resto del Paese, anche se ultimamente sta recuperando.

Oggi, quindi, la bassa occupazione femminile continua ad essere legata al sotto-investimento nelle cosiddette infrastrutture sociali – dalla scuola a tempo pieno alla cura di bambini e anziani, alla sanità territoriale – e ad un tessuto di imprese in cui la produttività stagna, frenando salari e buoni condizioni di lavoro, che a loro volta frenano l’appetito per l’emancipazione. Tutto ciò assume proporzioni particolarmente rilevanti nel Mezzogiorno, col risultato che la bassa occupazione femminile è diventata soprattutto un problema meridionale.

Dai dati emerge chiaramente come il numero di individui che entreranno nel mercato del lavoro sarà inferiore rispetto a coloro che ne usciranno. Quali politiche servono per evitare che la riduzione dei giovani disponibili si traduca in una perdita di innovazione e competitività? È possibile arginare il problema solo aumentando l’età pensionabile?

Innanzitutto, investimenti selettivi in innovazione tecnologica: AI e robotica come strumenti
che affianchino il lavoratore (e non lo sostituiscano).

Altrettanto importanti, le politiche salariali: dal salario minimo a sussidi mirati soprattutto a lavoratrici a basso reddito, come può essere lo Earn Income Tax Credit statunitense, finanziandolo, ad esempio, tramite la riduzione di contributi all’occupazione che non hanno mai dato grandi risultati.

A tutto questo deve poi affiancarsi una revisione del sistema di formazione: i tempi della formazione continuano ad allungarsi, mentre il ritmo del cambiamento tecnologico minaccia l’obsolescenza di ciò che si è imparato. Meglio un percorso spalmato lungo il ciclo di vita, e quindi potenzialmente più corto in gioventù.

Infine, ritengo che spostare in avanti l’orizzonte lavorativo sia inevitabile, ma occorre ripensare il concetto di un’età pensionabile uguale per tutti, sostituendola con forme di pensionamento flessibili.

Che ruolo avranno gli immigrati in tutto ciò?

Importante, purché si gestiscano i flussi in entrata, e non solo le deportazioni, e purché si gestisca l’integrazione. Per fare un esempio pratico, i bambini delle famiglie immigrate frequentano molto poco l’asilo nido. Come possiamo immaginare di integrare queste persone se non iniziamo dall’infanzia?

Secondo lei, quali sono le tre priorità per il mercato del lavoro italiano che non possiamo più permetterci di rimandare?

Risposta secca: occupazione femminile, questione salariale, divari territoriali.

FAQ

Quasi un’assunzione su due continua a essere difficile da coprire. Nel primo semestre del 2026 le imprese italiane hanno programmato 2 milioni e 869 mila ingressi, ma nel 44,8% dei casi hanno previsto difficoltà nel reperire le persone necessarie, secondo il Terzo Report sul mismatch tra domanda e offerta di lavoro realizzato da CNEL e Unioncamere insieme al Ministero del Lavoro, Istat e Centro Studi Guglielmo Tagliacarne.

Nel frattempo cambia anche ciò che le aziende cercano. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle competenze core dei lavoratori sarà destinato a trasformarsi.

Se le skill richieste evolvono rapidamente e le imprese faticano già oggi a trovare i profili necessari, diventa quindi sempre più rilevante interrogarsi su come selezionare le persone. È in questo scenario che si inserisce lo skills-based hiring, un approccio che ridimensiona il peso attribuito a titoli, job title e percorsi professionali per concentrarsi maggiormente su competenze effettive, capacità trasferibili e potenziale.

Skills-based hiring: andare oltre il curriculum

Il passaggio da un approccio CV-first a uno skills-first è iniziato, ma nelle aziende italiane è ancora incompleto.

Secondo Alessio Campi, People & Culture Director di Hays Italia, negli ultimi anni è cresciuta la consapevolezza dell’importanza di valutare le competenze in modo più oggettivo e anche la tecnologia offre strumenti più efficaci per farlo. Nelle decisioni finali, tuttavia, esperienza pregressa, settore di provenienza e percorsi professionali consolidati continuano spesso ad avere un peso determinante.

Il cambiamento richiede quindi agli hiring manager di guardare oltre ciò che una persona ha già fatto e chiedersi anche cosa sia realmente in grado di fare e quale potenziale possa sviluppare.

Una prospettiva condivisa da Zoltan Daghero, Managing Director di Gi Group, che invita a non considerare job title, curriculum e qualifiche come descrizioni esaustive di una persona. Sono informazioni utili, ma possono lasciare meno visibili capacità che incidono concretamente sul lavoro, come adattabilità, problem solving, collaborazione, iniziativa e gestione delle situazioni complesse. Le human skills che fanno la differenza nello svolgimento delle mansioni e attività.

Il punto, quindi, non è eliminare il curriculum, ma evitare che diventi il confine entro il quale cercare il candidato ideale.

Le competenze di oggi non bastano per prevedere quelle di domani

Lo skills-based hiring presenta però un’ulteriore complessità: neppure le competenze possono essere considerate una fotografia definitiva.

L’evoluzione tecnologica, accelerata dall’intelligenza artificiale, sta modificando rapidamente attività e professionalità. La capacità di acquisire nuove conoscenze è destinata ad affiancare sempre di più il semplice possesso di quelle richieste oggi.

Per Campi, le competenze tecniche rimangono essenziali perché consentono di essere efficaci nel ruolo, ma non possono rappresentare l’unico parametro. Curiosità, learning agility, problem solving e apertura al cambiamento aiutano a capire quanto un professionista sarà capace di evolvere insieme al proprio lavoro.

Anche Daghero pone l’accento su capacità di apprendere, affrontare situazioni nuove e trasferire ciò che si è imparato da un contesto all’altro. La domanda per chi seleziona diventa allora duplice: questa persona sa svolgere il lavoro oggi e sarà in grado di continuare a farlo mentre il ruolo cambia?

Dalle job description agli assessment: cosa cambia nella selezione

Per rendere concreto questo approccio non basta modificare il linguaggio di un annuncio o eliminare alcuni requisiti formali.

Gi Group individua alcuni passaggi operativi: costruire job description sulle attività realmente necessarie, utilizzare assessment vicini alle situazioni che il candidato incontrerà nel lavoro, strutturare maggiormente i colloqui e preparare gli hiring manager a riconoscere competenze trasferibili e potenziale.

Anche Hays segnala tra gli ostacoli più frequenti proprio la difficoltà di valutare le competenze in modo strutturato e uniforme. A questa si aggiunge la tendenza a definire requisiti molto specifici, che rischia di restringere eccessivamente il bacino dei candidati.

Aprirsi a persone provenienti da settori differenti può invece consentire alle imprese di intercettare competenze, esperienze e prospettive nuove, purché esistano strumenti adeguati per valutarne l’applicabilità al nuovo contesto.

Skills-based hiring, dunque, non significa rendere la selezione meno rigorosa. Significa semmai spostare il rigore dalla verifica di requisiti formali alla capacità di valutare ciò che una persona sa fare davvero.

Competenze, esperienza e potenziale devono convivere

Contrapporre curriculum e competenze rischia però di semplificare eccessivamente il tema.

Per Campi non esiste una percentuale ideale con cui pesare competenze tecniche, comportamenti, esperienza e potenziale. Le prime indicano quanto una persona sia pronta a rispondere alle esigenze immediate del ruolo; comportamenti e approccio aiutano a prevedere come affronterà collaborazione e cambiamento; l’esperienza mantiene un valore, purché non diventi un criterio troppo rigido; il potenziale consente infine di guardare oltre la performance immediata.

La stessa logica emerge dal contributo di Daghero: andare oltre le etichette non significa ignorare percorso e conoscenze, ma integrare nella valutazione anche quelle capacità che un CV rende più difficili da intercettare.

Ed è probabilmente qui che si trova la parte più interessante dell’evoluzione della talent acquisition. Sostituire un criterio rigido con un altro servirebbe a poco: assumere esclusivamente in base alle competenze tecniche possedute oggi potrebbe risultare limitante quanto affidarsi soltanto agli anni trascorsi in una determinata posizione.

Una talent acquisition capace di ampliare lo sguardo

Lo skills-based hiring non può naturalmente risolvere da solo il mismatch tra domanda e offerta di lavoro, che in Italia dipende da fattori molto più ampi. Può però contribuire a evitare che le imprese restringano ulteriormente il bacino disponibile cercando soltanto persone che abbiano già seguito il percorso immaginato per una determinata posizione.

A questo si aggiunge l’altra faccia della talent acquisition: non soltanto trovare le persone, ma riuscire ad attrarle. Come abbiamo visto anche parlando di cosa cercano i giovani nelle aziende, opportunità di crescita e sviluppo delle competenze sono parte di una proposta professionale che comprende anche retribuzione, benessere e qualità del lavoro.

In questa direzione si inserisce anche la maggiore trasparenza retributiva richiesta già nelle fasi che precedono l’assunzione, che spinge le imprese verso una definizione più chiara dei ruoli e dei criteri con cui ne viene determinato il valore.

Il curriculum, quindi, difficilmente scomparirà. Cambia piuttosto il peso attribuito alle informazioni che contiene e aumenta l’importanza di ciò che occorre riuscire a vedere oltre di esso.

In un mercato in cui competenze e professioni evolvono rapidamente, una talent acquisition efficace dovrà saper valutare non soltanto la corrispondenza tra un candidato/a e una posizione oggi, ma anche la sua capacità di crescere mentre quel lavoro cambia.

FAQ sullo skills-based hiring

Con l’inizio di settembre si apre la fase dell’anno in cui Governo e Parlamento iniziano a delineare gli interventi destinati a caratterizzare gli ultimi mesi del 2026 e, soprattutto, il prossimo anno. Anche sul fronte delle misure welfare 2027 stanno emergendo alcuni provvedimenti destinati a interessare platee più o meno ampie di cittadini e lavoratori.

Alcuni interventi sono già stati definiti e diventeranno operativi nei prossimi mesi. Altri, invece, potrebbero trovare spazio nella prossima Legge di Bilancio e devono quindi essere considerati ancora come ipotesi.

Come TuttoWelfare.info, riteniamo che siano soprattutto tre le misure da tenere d’occhio: Carta Dedicata a Te, Bonus mamme e possibile detassazione della tredicesima.

Carta Dedicata a Te: 500 euro per le famiglie a basso reddito

Il primo provvedimento riguarda la Carta Dedicata a Te, per la quale a inizio estate è stato approvato il decreto attuativo che ne disciplina l’assegnazione per il 2026 e il 2027. Le somme inizieranno a essere accreditate a partire dal mese di ottobre.

La misura prevede un bonus una tantum di 500 euro destinato ai nuclei familiari con un indicatore ISEE inferiore a 15mila euro annui, utilizzabile per acquistare beni alimentari di prima necessità. L’obiettivo è sostenere le famiglie economicamente più fragili, alleggerendo almeno in parte il peso delle spese quotidiane sul bilancio familiare.

La Carta può essere assegnata esclusivamente a cittadini residenti in Italia appartenenti a nuclei familiari i cui componenti risultino tutti iscritti all’Anagrafe comunale. Sono invece escluse le famiglie che, alla data di entrata in vigore del decreto attuativo, comprendono persone che percepiscono assegno di inclusione, NASpI, fondi di solidarietà o altre misure di inclusione sociale e sostegno alla povertà che prevedano l’erogazione di un sussidio economico.

Un aspetto importante riguarda la procedura: le famiglie non devono presentare domanda per ottenere la Carta Dedicata a Te. È infatti l’INPS a individuare i beneficiari e a trasmettere successivamente gli elenchi ai Comuni. Il 50% delle carte viene distribuito in proporzione alla popolazione residente, mentre l’altra metà viene ripartita considerando la distanza tra il reddito pro capite medio del Comune e quello medio nazionale, oltre alla popolazione residente.

I beneficiari dovranno inoltre rispettare due scadenze: il primo pagamento dovrà essere effettuato entro il 16 dicembre 2026, mentre l’intero importo dovrà essere speso entro il 10 ottobre 2027.

Bonus mamme verso la conferma nel 2027

Tra le misure welfare 2027 ancora da definire rientra invece il cosiddetto Bonus mamme.

A differenza della Carta Dedicata a Te, in questo caso si tratta di un intervento che il Governo vorrebbe inserire nella prossima Legge di Bilancio; pertanto, fino all’approvazione definitiva della manovra non è possibile considerare certa la sua conferma.

Tuttavia, secondo le informazioni attualmente disponibili riportate nel dibattito sulla futura finanziaria per questa misura sarebbero già state individuate le risorse necessarie. Ciò significa che la possibilità che il sostegno alle madri lavoratrici venga confermato anche nel 2027 è elevata, anche se modalità, requisiti e importi potrebbero essere modificati durante l’iter della Legge di Bilancio.

Sulla base dell’impostazione attuale, le donne con due o più figli a carico e un reddito annuo inferiore o uguale a 40mila euro possono accedere a un bonus di 60 euro mensili, pari a 720 euro annui, con l’INPS che versa l’importo, su richiesta, in un’unica soluzione nel mese di dicembre.

Per le lavoratrici con almeno tre figli a carico è prevista inoltre una decontribuzione di 3mila euro annui, fruita direttamente in busta paga.

Questi sono però gli importi e i meccanismi stabiliti dalla normativa precedente. La prossima Legge di Bilancio potrebbe intervenire sulle procedure o sull’impostazione della misura.

Detassazione della tredicesima: l’ipotesi sul tavolo

La terza delle misure welfare 2027 da monitorare riguarda la possibile detassazione della tredicesima.

Secondo la normativa attuale, la tredicesima mensilità non beneficia delle detrazioni da lavoro dipendente ed è sottoposta all’Irpef ordinaria. Di conseguenza, l’importo netto percepito dal lavoratore risulta generalmente inferiore rispetto a quello di una normale mensilità.

L’ipotesi rilanciata dal leader di Forza Italia Antonio Tajani, e che avrebbe trovato sostegno anche tra esponenti di Fratelli d’Italia, è quella di sostituire l’Irpef ordinaria sulla tredicesima con una flat tax, riducendo così il prelievo fiscale a carico del lavoratore, che già deve affrontare una situazione in cui gli stipendi reali sono sempre più bassi.

A differenza degli altri interventi, tuttavia, questa misura presenta ancora un ostacolo importante: le coperture.

Al momento non sarebbero infatti state individuate le risorse necessarie e il costo dell’intervento per lo Stato potrebbe essere considerevole. A dirlo è Marco Osnato, responsabile economico di FdI, che afferma di voler sostenere l’iniziativa, ma evidenziando come una detassazione al 15% per i redditi inferiori a 15mila euro annui (quindi destinata a una platea relativamente limitata) richiederebbe comunque circa mezzo miliardo di euro di risorse pubbliche.

L’ipotesi trova sostegno anche da parte di alcune organizzazioni sindacali. “Bisogna confermare e rafforzare la defiscalizzazione sui premi di risultato, detassare le tredicesime, garantire piena indicizzazione delle pensioni all’inflazione” ha dichiarato Daniela Fumarola, segretaria generale della Cisl, ribadendo al tempo stesso la necessità di interventi strutturali anziché di misure una tantum.

Tra misure confermate e interventi ancora da definire

Il quadro delle misure welfare 2027 resta quindi in evoluzione.

La Carta Dedicata a Te segue già un percorso definito per il biennio 2026-2027, mentre Bonus mamme e detassazione della tredicesima dipenderanno dalle scelte che verranno compiute nella prossima Legge di Bilancio.

Nel primo caso, la continuità con gli anni precedenti rende la conferma un’ipotesi concreta. Per la tredicesima, invece, il principale ostacolo rimane quello delle risorse necessarie.

I prossimi mesi saranno quindi decisivi per capire quali di questi interventi entreranno effettivamente nel sistema di sostegno a famiglie e lavoratori nel 2027 e con quali modalità.

FAQ

Attrarre i giovani talenti è diventato uno degli obiettivi principali per le imprese che vogliono rafforzare la propria capacità competitiva e costruire il proprio futuro. In un mercato del lavoro in continua evoluzione e che tende a logorare sempre di più chi vi opera, non basta però offrire un impiego: le nuove generazioni cercano ambienti nei quali poter crescere, essere ascoltate, tutelare il proprio benessere e contribuire concretamente ai risultati.

Mai come oggi, infatti, i giovani considerano il lavoro come qualcosa di più ampio rispetto a un semplice mezzo di sostentamento. Alla dimensione economica si affianca il tema della sostenibilità del lavoro, intesa come possibilità di proteggere la salute fisica e psicologica e mantenere un equilibrio soddisfacente tra vita professionale e privata.

Cosa cercano i giovani nel lavoro

Questa trasformazione emerge dall’indagine GenerationShip, promossa dalla Direzione Risorse Umane di Unipol.

Secondo la ricerca, per la Generazione Z lo stipendio è soltanto il quarto fattore di attrattività di un’azienda. Prima vengono il benessere, l’equilibrio e il piacere del lavoro ben fatto.

La retribuzione continua, comunque, ad avere un peso rilevante. Uno stipendio considerato insufficiente o, peggio, inferiore a quello di un collega di pari inquadramento, è infatti il primo elemento tra quelli che allontanano e rendono insoddisfatti i giovani. Seguono la precarietà, la scarsa meritocrazia percepita e i carichi di lavoro eccessivi.

La capacità di attrarre non dipende quindi da un singolo elemento, ma dall’equilibrio tra condizioni economiche, qualità dell’esperienza lavorativa, benessere e prospettive professionali.

Come attrarre i giovani talenti: il divario tra aziende

Nonostante le difficoltà legate alla costruzione di un ambiente di lavoro realmente attrattivo, in Italia esistono imprese capaci di offrire elevati standard di credibilità, rispetto, equità, orgoglio e coesione.

A evidenziarlo è Great Place To Work Italia, società di consulenza aziendale specializzata nella cultura organizzativa, che ha pubblicato l’edizione 2026 del ranking Best Workplaces for GenZ.

La classifica mostra un divario significativo tra le aziende d’eccellenza e la media italiana. Le realtà meglio posizionate si distinguono soprattutto per la maggiore attenzione e gli investimenti dedicati alla formazione, alla leadership e al clima aziendale.

Ascolto, crescita e innovazione fanno la differenza

L’ascolto e la valorizzazione dei contributi dei collaboratori raggiungono il 90% nelle aziende best, contro il 28% della media italiana.

Differenze simili riguardano anche la promozione dell’innovazione e della sperimentazione, che arriva all’83% nelle realtà d’eccellenza contro il 26% della norma nazionale.

Anche le opportunità di crescita e sviluppo professionale evidenziano una distanza rilevante: l’84% nelle aziende best contro il 29% della media.

Questi elementi mostrano come, per attrarre i giovani talenti, sia necessario costruire contesti nei quali le persone possano sentirsi ascoltate, vedere riconosciuti i propri contributi e individuare un percorso di crescita concreto.

Tali aspetti sono stati citati da Marco Ogliengo, Ceo e Co Founder di Jet HR, una delle imprese apparse nella top 20 del ranking, il quale ha dichiarato: “Quando è nata Jet HR, una delle prime domande che ci siamo posti con il mio socio Francesco Scalambrino è stata: che tipo di posto di lavoro vogliamo costruire? La risposta che ci siamo dati era semplice – le persone devono sentire che quello che fanno porta davvero un impatto. La nostra missione – eliminare la burocrazia che frena le imprese italiane – è qualcosa che tutti i team toccano con mano ogni giorno, vedendo concretamente come il proprio lavoro semplifica la vita delle oltre 1.500 aziende clienti. La velocità e la crescita delle persone sono altri due elementi fondamentali della nostra realtà: in due anni abbiamo raccolto oltre 41 milioni di euro e siamo cresciuti da zero a 350 persone. Chi entra in Jet HR trova un ambiente in cui lo spirito di iniziativa viene riconosciuto, le responsabilità aumentano rapidamente e i percorsi di carriera accelerano. Il mio socio Francesco, una volta ha detto: ‘se cerchi la crescita violenta devi venire da noi’ e credo descriva perfettamente Jet HR.”

Il ruolo della leadership

Le differenze diventano ancora più ampie quando si osserva la qualità della leadership.

La competenza della direzione raggiunge il 93% nei Best Workplaces, contro il 36% della media italiana. La coerenza dei responsabili si attesta invece al 91%, a fronte del 33%, mentre l’imparzialità dei comportamenti manageriali arriva all’86%, contro il 29%.

Anche la valutazione complessiva dell’esperienza lavorativa conferma il divario: l’86% dei giovani occupati nelle realtà d’eccellenza esprime un giudizio pienamente positivo, mentre nella media italiana la percentuale si ferma al 29%.

La leadership rappresenta quindi una leva centrale per attrarre i giovani talenti. La credibilità dei responsabili, la coerenza dei comportamenti e l’equità delle decisioni contribuiscono infatti a costruire fiducia e senso di appartenenza.

Quali settori attraggono maggiormente la Gen Z

Dall’analisi emergono differenze anche in base al settore di appartenenza delle imprese.

Tra le aziende best, il comparto maggiormente rappresentato è quello dell’information technology, con il 35%, seguito dai servizi professionali, con il 25%.

Retail, servizi finanziari e assicurativi e ospitalità raggiungono ciascuno il 10%, mentre manifattura e advertising & marketing si attestano al 5%.

Alcuni settori possono quindi risultare più favoriti nell’offrire le condizioni ricercate dai lavoratori nati dopo il 1998. La composizione della classifica mostra però che il comparto di appartenenza non rappresenta necessariamente un limite insuperabile.

Un esempio è quello di Octopus Energy Italia, società attiva nella fornitura di luce e gas, che si è classificata al decimo posto nella top 20 dei Best Workplaces for GenZ.

“Essere tra i dieci migliori posti di lavoro per la Gen Z in Italia ci riempie di orgoglio, soprattutto come unica azienda del settore energetico.” Ha affermato Giorgio Tomassetti, CEO della società “Ciò dimostra che è possibile rendere attrattivo per i più giovani un mercato spesso percepito come rigido e burocratico e che è possibile offrire alle nuove generazioni un ambiente in cui trovare autonomia, responsabilità e l’opportunità concreta di incidere fin dall’inizio del proprio percorso, trasformandole nei professionisti del futuro. Ritengo che le nuove generazioni abbiano riconosciuto e premiato il fatto che nella nostra azienda non sono viste come risorse da inserire in processi standardizzati, ma come persone da valorizzare, messe nelle condizioni per esprimere il proprio potenziale e contribuire direttamente ai risultati. Ne sono un esempio figure innovative come gli Energy Specialist, professionisti che combinano la relazione quotidiana con i clienti con competenze tecniche, amministrative e analitiche, gestendo ogni richiesta in modo personalizzato e senza passaggi di consegna. A soli quattro anni dal lancio sul mercato abbiamo recentemente raggiunto i 300 dipendenti in Italia. Un traguardo che testimonia non soltanto la crescita dell’azienda, ma anche la capacità del nostro modello, fondato su tecnologia e fiducia, di attrarre giovani talenti e offrire loro un progetto professionale nel quale riconoscersi e crescere.”

Il caso mostra come anche un settore spesso percepito come rigido o tradizionale possa diventare attrattivo attraverso modelli organizzativi fondati sull’autonomia, sulla fiducia e sulla valorizzazione delle persone.

L’innovazione come leva di attrattività

Le dichiarazioni del CEO di Octopus Energy trovano riscontro anche nell’analisi di Great Place To Work Italia, che evidenzia un ampio divario nelle opportunità di innovazione.

Nei Best Workplaces for GenZ, quasi un collaboratore su due, il 48%, dichiara di disporre di molte possibilità di innovare. Nella media nazionale, la quota si ferma al 6%.

Al contrario, tra i giovani inseriti nelle aziende appartenenti alla media italiana, il 36% ritiene di avere poche opportunità di innovazione e il 16% dichiara di non averne nessuna.

La possibilità di sperimentare, assumersi responsabilità e contribuire al cambiamento non rappresenta quindi soltanto un fattore motivazionale. È anche uno degli elementi che possono rafforzare l’attrattività dell’impresa nei confronti delle nuove generazioni.

FAQ

Pubblichiamo il comunicato stampa sulla flessibilità oraria del Gruppo Veronesi.

 

Fiducia, responsabilità e attenzione alle esigenze delle persone sono i principi alla base del nuovo modello lavorativo del Gruppo Veronesi, che consente di organizzare la propria giornata lavorativa con ampia flessibilità di ingresso e uscita. È “V-Life Balance”, la policy confermata a luglio 2026, che promuove la conciliazione vita-lavoro e coinvolge oltre 1.000 persone dell’azienda veronese, realtà agroalimentare italiana di riferimento per la produzione di mangimi, carni, uova e salumi con i marchi AIA, Negroni, Veronesi.

Avviata in via sperimentale nel 2025 e conclusasi con esito positivo, l’iniziativa è stata confermata e proseguirà anche nel prossimo anno, alla luce dell’efficacia del modello emersa nella fase di test. In particolare, un sondaggio interno rivolto ai manager ha evidenziato un livello di valutazione positiva pari all’80% e una volontà pressoché unanime di mantenere la flessibilità oraria, riconosciuta come uno strumento efficace per favorire la conciliazione di vita personale e lavorativa. I risultati hanno inoltre evidenziato la validità di un approccio orientato agli obiettivi, in grado di mantenere al tempo stesso un costante livello di servizio, efficacia e continuità nelle attività aziendali.

In particolare, la policy riguarda tutte le sedi del Gruppo e le persone che operano nelle divisioni aziendali non strettamente legate alle attività produttive. Prevede libertà nell’organizzazione dell’orario della giornata lavorativa, scegliendo il suo inizio e fine nel rispetto delle esigenze organizzative e operative dell’azienda mantenendo le 39 ore settimanali come riferimento convenzionale. La policy nasce per rispondere alle diverse esigenze delle persone, coniugandole con quelle di un’azienda che opera nel settore dei freschi e freschissimi, dove tempestività e continuità rappresentano elementi fondamentali. 

“È una vera rivoluzione del lavoro per un’azienda che opera in un settore come il nostro – spiega Diego Piccolo, Direttore Risorse Umane del Gruppo Veronesi – È frutto del percorso già avviato in questi anni con l’adozione dello smart working, che ci ha portato alla scelta di valorizzare il senso di responsabilità dei colleghi nella gestione delle proprie attività e nell’orientamento ai risultati. È un cambiamento importante, specialmente in un Gruppo come il nostro dove convivono e collaborano cinque generazioni diverse, con mansioni e ambiti professionali molto differenti tra loro e attivi lungo tutta la filiera”. 

La nuova flessibilità oraria fa parte di un ecosistema di iniziative volte a promuovere un miglior bilanciamento tra vita privata e lavorativa. Tra questi, lo smart working, introdotto nel 2022 e che nel 2025 ha visto oltre 700 persone coinvolte, con circa 22.000 giornate lavorate in maniera agile, e la piattaforma Veroneasy Life, tramite la quale ogni persona del Gruppo ha la possibilità di convertire il valore detassato del Premio di Risultato maturato (totale o una sua parte) nell’acquisto di beni e servizi, che spaziano dall’assistenza sanitaria, all’educazione scolastica, fino ad arrivare ad attività sportive e per il tempo libero, a buoni spesa e benzina. Infine, durante i mesi di luglio e agosto, le persone non coinvolte in attività che richiedono continuità operativa hanno la possibilità di contare sul venerdì pomeriggio libero, un’ulteriore iniziativa volta a favorire un migliore equilibrio tra vita professionale e vita privata. Inoltre, per supportare la valorizzazione di tutte le persone che operano in azienda e per garantire opportunità di sviluppo delle competenze, sono previsti percorsi di formazione continua, sia in presenza che online o in modalità ibrida.

Come sta l’Italia nel 2026? I dati più recenti restituiscono un quadro articolato. Il potere d’acquisto dei lavoratori non ha ancora recuperato pienamente le perdite generate dall’inflazione; le liste d’attesa della sanità mostrano alcuni miglioramenti, soprattutto per le prestazioni urgenti e brevi, ma continuano a presentare forti differenze territoriali; nella scuola diminuiscono la dispersione esplicita e quella implicita, mentre restano fragilità nell’apprendimento.

Stipendi, accesso alle cure e istruzione descrivono tre dimensioni diverse del benessere delle persone e del nostro Paese. Osservarle insieme permette di comprendere meglio non soltanto la situazione economica e sociale del Paese, ma anche il ruolo che politiche pubbliche, imprese e sistemi di welfare possono assumere nel rispondere ai bisogni emergenti.

Stipendi in Italia: il recupero del potere d’acquisto resta incompleto

L’analisi pubblicata il 21 luglio 2026 dall’Ufficio parlamentare di bilancio conferma la debolezza di lungo periodo delle retribuzioni italiane. Secondo i dati OCSE richiamati dall’UPB, tra il 1990 e il 2024 le retribuzioni lorde reali per dipendente a tempo pieno equivalente sono diminuite in Italia dell’1,6%, mentre negli altri principali Paesi avanzati sono cresciute.

Lo stesso studio presenta anche una seconda misurazione, che non deve essere confusa con la precedente. Utilizzando il campione longitudinale LOSaI dell’INPS e concentrandosi sui lavoratori dipendenti privati non dirigenti, l’UPB stima che tra il 1990 e il 2026 la retribuzione lorda reale media sia diminuita del 6,6%. Per gli anni dal 2019 al 2026 le retribuzioni sono state aggiornate applicando gli incrementi contrattuali e mantenendo invariata la composizione della popolazione analizzata.

Il calo, inoltre, non è stato uniforme. Nella parte più bassa della distribuzione retributiva, corrispondente al decimo percentile, la diminuzione stimata raggiunge il 40,8%, mentre al novantesimo percentile si registra un incremento del 3,3%. Anche le differenze settoriali sono rilevanti: tra il 1990 e il 2026 le retribuzioni reali crescono del 16,5% nell’industria e nelle costruzioni, ma diminuiscono del 20,9% nei servizi.

Le riforme dell’Irpef hanno sostenuto soprattutto i redditi bassi e medi e hanno ridotto parte delle differenze nel passaggio dalla retribuzione lorda a quella netta. Secondo l’UPB, tuttavia, la redistribuzione fiscale non può cancellare le disuguaglianze prodotte dal mercato del lavoro, legate anche alla diffusione del part time, alla qualifica professionale e al settore di appartenenza. In questa prospettiva si inseriscono anche le nuove regole sulla trasparenza retributiva, entrate nella fase operativa nel giugno 2026.

Anche il confronto con il periodo precedente alla crescita dell’inflazione mostra un recupero ancora incompleto. Nel primo trimestre del 2026 le retribuzioni reali italiane risultavano ancora inferiori di oltre il 2% rispetto al primo trimestre del 2021. L’OCSE segnala inoltre che il nuovo aumento dei prezzi dell’energia potrebbe pesare in misura maggiore sulle famiglie con redditi più bassi, che destinano a queste spese una quota superiore del proprio bilancio.

In questo scenario cresce il ricorso al welfare aziendale per sostenere le spese quotidiane, come abbiamo visto in questa analisi.

La sanità italiana sta migliorando?

Il primo Bollettino AGENAS sul monitoraggio delle liste d’attesa mette a confronto il primo semestre del 2026 con lo stesso periodo del 2025. Le prenotazioni analizzate, relative a 14 prime visite specialistiche e 22 esami diagnostici, sono aumentate da 13,3 a 14,9 milioni. Nel complesso sono state garantite entro i tempi previsti oltre 1,6 milioni di prestazioni in più.

La quota di prime visite effettuate entro i tempi di garanzia è salita dal 76,4% al 78,5%, mentre per gli esami diagnostici è passata dall’82,8% all’84,6%. I risultati migliori riguardano soprattutto le prestazioni urgenti, da eseguire entro tre giorni, e quelle brevi, previste entro dieci giorni. Per le prime visite urgenti il rispetto dei tempi è cresciuto dal 77,7% all’81%; per quelle brevi dal 77,3% all’80,2%.

Il miglioramento medio non permette però di considerare risolto il problema. Secondo la lettura del bollettino AGENAS, nei primi sei mesi del 2026 circa 2,811 milioni di cittadini hanno atteso oltre il termine massimo previsto per una visita o un esame. Nel caso delle visite differite, da effettuare entro 30 giorni, il 26,7% è stato erogato oltre la scadenza e per l’8,3% la prima disponibilità è arrivata dopo più di sei mesi. Tra le visite programmate, che dovrebbero essere garantite entro 120 giorni, il 3,6% ha richiesto più di 300 giorni.

Restano inoltre differenze territoriali molto ampie. Per le prime visite, la quota effettuata nei tempi varia dal 98,9% della Basilicata al 54,7% della Provincia autonoma di Trento. Per gli esami diagnostici si passa dal 97,1% del Veneto al 62% dell’Umbria. Il dato nazionale deve quindi essere letto insieme alla capacità organizzativa e alle condizioni dei singoli sistemi regionali.

I dati sulle liste d’attesa riguardano prevalentemente visite specialistiche ed esami diagnostici, mentre quelli sulla carenza di medici di medicina generale e pediatri riguardano l’assistenza territoriale. Non è quindi corretto stabilire, sulla base di queste rilevazioni, un rapporto causale diretto tra i due fenomeni.

Le analisi descrivono però due aspetti collegati della capacità del Servizio sanitario nazionale di garantire una presa in carico tempestiva. Una rete territoriale in difficoltà può rendere più complessi la continuità dell’assistenza, l’orientamento delle persone verso i servizi appropriati e la gestione dei bisogni prima che richiedano prestazioni specialistiche.

La Fondazione GIMBE segnala una carenza di oltre 5.700 medici di medicina generale. Sul versante pediatrico, al 1° gennaio 2025 risultavano attivi 6.284 pediatri di libera scelta, con quasi 5,8 milioni di assistiti e una media nazionale di 917 pazienti per professionista. La carenza stimata è di 497 pediatri, il 78,7% dei quali concentrato in Lombardia, Piemonte e Veneto. Tra il 2025 e il 2029 sono inoltre previsti 1.547 pensionamenti.

Il rapporto tra carenza di medici di famiglia e pediatri emerge anche nei passaggi tra le diverse fasce d’età. Secondo GIMBE, molti ragazzi che terminano l’assistenza pediatrica rischiano di non trovare un medico di medicina generale disponibile, contribuendo al sovraccarico dei pediatri e rendendo più difficile garantire prossimità e libertà di scelta.

Alla disponibilità di professionisti si aggiunge il tema delle risorse. Analizzando il Documento di Finanza Pubblica 2026, GIMBE rileva che il rapporto tra spesa sanitaria e PIL rimarrebbe fermo al 6,4% fino al 2029 e quantifica in 30,6 miliardi di euro il divario complessivo, nel triennio 2027-2029, tra le previsioni di spesa sanitaria e il finanziamento pubblico disponibile. Si tratta di una stima della Fondazione, che evidenzia il rischio di ulteriori pressioni sui bilanci regionali e sull’erogazione dei servizi.

Anche per questo l’assistenza sanitaria integrativa può rispondere ad alcuni bisogni individuali, tema che abbiamo approfondito nell’analisi dedicata ai limiti del ricorso alla sanità integrativa di fronte alla crisi del SSN

Istruzione: dagli INVALSI al collegamento formazione e lavoro

Il Rapporto nazionale INVALSI 2026 presenta segnali positivi sul fronte della dispersione scolastica. Il tasso ELET, che misura la quota di giovani tra i 18 e i 24 anni privi di un diploma di scuola secondaria superiore e non inseriti in percorsi di formazione, si è attestato all’8,2% nel 2025. Secondo le stime INVALSI potrebbe scendere al 7,3% nel 2026. Quest’ultimo valore è quindi una stima e non un dato consolidato.

Diminuisce anche la dispersione implicita, cioè la quota di studenti che conclude la scuola senza raggiungere livelli adeguati negli apprendimenti fondamentali. Il valore è passato dall’8,7% del 2025 al 6,3% del 2026, il livello più basso della serie storica. INVALSI sottolinea comunque la necessità di verificare nei prossimi anni se il miglioramento sarà stabile.

La diminuzione della dispersione scolastica non coincide però con il superamento del fenomeno dei NEET in Italia. L’uscita dai percorsi di istruzione, la distanza dal mercato del lavoro e le responsabilità familiari possono combinarsi in modo diverso e richiedono interventi personalizzati. Su questo tema è possibile approfondire qui.

Sul piano degli apprendimenti, il quadro rimane meno lineare. Nella scuola primaria la quota di alunni che raggiunge almeno il livello base in matematica è scesa dal 67% al 64% nella seconda classe e dal 66% al 63% nella quinta. Significa che nel 2026 più di un bambino su tre non raggiunge il livello base atteso in questa materia.

Nella scuola secondaria di primo grado raggiunge risultati almeno adeguati il 57% degli studenti in italiano e il 55% in matematica. Nell’ultimo anno delle superiori si registra invece un miglioramento: la quota che raggiunge almeno il livello previsto sale dal 52% al 54% in italiano e dal 49% al 52% in matematica. Restano tuttavia differenze significative tra le diverse aree del Paese.

Accanto alla riduzione della dispersione, un altro tema centrale è la capacità del sistema formativo di accompagnare i giovani verso il lavoro. Gli ITS Academy rappresentano uno dei principali percorsi di istruzione terziaria professionalizzante. Secondo i dati riportati da Cliclavoro, i diplomati raggiungono tassi di occupazione compresi tra l’84% e l’87% entro un anno dalla conclusione del percorso.

Nell’ambito degli investimenti collegati al PNRR sono stati inoltre attivati 1.422 percorsi formativi e 18.491 attività di orientamento, che hanno coinvolto oltre 126 mila studenti. Sono state assegnate 4.470 borse di studio e realizzati 1.662 laboratori.

Cresce anche la filiera formativa tecnologico-professionale 4+2. Per l’anno scolastico 2026-2027 gli iscritti risultano 10.532, quasi il doppio rispetto ai 5.449 dell’anno precedente. Sono stati autorizzati 532 nuovi percorsi quadriennali e le scuole che offrono questa opportunità sono diventate più di 700.

Anche questo dato deve essere interpretato correttamente. Il percorso 4+2 può proseguire negli ITS Academy, ma l’iscrizione successiva non è obbligatoria. La crescita degli studenti della filiera non può quindi essere automaticamente considerata una crescita delle iscrizioni agli ITS. Indica piuttosto un maggiore interesse verso percorsi che cercano di rafforzare il collegamento tra istruzione tecnica, formazione professionale, imprese e territori.

I dati su stipendi, sanità e istruzione non restituiscono una fotografia interamente negativa, ma neppure un miglioramento uniforme. La questione comune è la capacità del sistema di trasformare quei miglioramenti quantitativi in condizioni di benessere effettivamente accessibili: redditi adeguati, cure tempestive e percorsi di istruzione capaci di offrire competenze e prospettive professionali.

Domande frequenti

La libertà emotiva sul lavoro è ancora limitata per la grande maggioranza dei lavoratori italiani. Nonostante negli ultimi anni sia cresciuta l’attenzione verso il benessere psicologico e mentale, le imprese sono ancora in difficoltà nel tradurre questa trasformazione sociale in iniziative concrete e in ambienti professionali nei quali le persone possano esprimere liberamente le proprie emozioni.

A confermare la crescente sensibilità verso la salute mentale è uno studio presentato nel 2025 dall’Ordine nazionale degli Psicologi. Il 95% dei professionisti intervistati ha rilevato, nei cinque anni precedenti, un aumento della domanda dei servizi offerti.

Più precisamente:

A questa maggiore richiesta di supporto psicologico non sembra però corrispondere un’evoluzione altrettanto rapida all’interno delle organizzazioni.

Libertà emotiva sul lavoro: solo il 16% si sente libero

È quanto emerge dal MINDex 2026, l’indagine di Unobravo e Ipsos Doxa dedicata all’educazione emotiva in Italia, che quest’anno ha riservato un approfondimento specifico al mondo del lavoro.

Secondo la ricerca, l’azienda continua a essere percepita come un luogo nel quale le emozioni devono essere represse o, comunque, manifestate con particolare cautela.

«I dati del nostro MINDex 2026 sono chiari: solo il 16% dei lavoratori si sente libero di esprimere le proprie emozioni in ufficio e per quasi la metà le difficoltà emotive si traducono in problemi concreti nelle relazioni di lavoro.», ha dichiarato Davide Uberti, Client Success & Partner Sales Lead di Unobravo.

La maggioranza dei lavoratori adotta infatti un atteggiamento prudente. Il 40% afferma di misurare attentamente le proprie reazioni, mentre il 30% modifica il proprio comportamento in base al contesto e alle persone presenti. Un ulteriore 14% tende invece a nascondere o trattenere completamente il proprio vissuto emotivo.

Donne e giovani incontrano maggiori difficoltà

I dati mostrano che la mancanza di libertà emotiva sul lavoro riguarda in particolare le donne e i lavoratori più giovani.

Tra le lavoratrici, solo il 13,7% si sente pienamente libera di manifestare le proprie emozioni senza temere di essere giudicata, contro il 17,4% degli uomini.

Anche l’età incide sulla possibilità di esprimersi. Tra i lavoratori dai 18 ai 34 anni, soltanto il 13,5% dichiara di sentirsi libero. La percentuale aumenta progressivamente con l’età, fino a raggiungere il 18,1% tra gli over 55.

La situazione risulta ancora più critica incrociando genere ed età: tra le donne under 34, la quota di chi si sente libera di manifestare le proprie emozioni scende al 9,8%.

Competenze emotive importanti, ma difficili da praticare

I lavoratori italiani sembrano comunque consapevoli dell’importanza delle competenze emotive. Empatia, capacità di ascolto e gestione degli impulsi sono considerate molto o estremamente importanti dal 73% degli intervistati.

Alla consapevolezza teorica non sembra però corrispondere un’applicazione altrettanto diffusa nella quotidianità professionale. Per il 49% dei lavoratori, infatti, le difficoltà emotive producono conseguenze concrete sulle relazioni di lavoro.

Si crea così una distanza tra il valore attribuito alle competenze emotive e la possibilità effettiva di utilizzarle ed esprimerle nei rapporti con colleghi e superiori.

Il rapporto con i superiori ostacola il dialogo

Uno dei principali ostacoli individuati dal MINDex riguarda il dialogo verticale, cioè la possibilità di condividere il proprio stato d’animo con un responsabile o un superiore.

Il 30% dei dipendenti dichiara di sentirsi quasi sempre a disagio nel confronto con il proprio capo. A questo si aggiunge la limitata diffusione di iniziative aziendali dedicate alla salute mentale.

Solo l’8% dei lavoratori rileva la presenza di interventi concreti di supporto psicologico sul posto di lavoro. Per il 51%, invece, le politiche dedicate alla salute mentale sono ancora in una fase iniziale oppure non vengono percepite.

Il supporto psicologico come componente del welfare

Rispondere a queste esigenze rappresenta una sfida rilevante per le aziende, perché la questione non riguarda soltanto il benessere individuale. La possibilità di esprimere le proprie emozioni può incidere anche sulla qualità delle relazioni professionali e sul funzionamento complessivo dell’organizzazione.

«Sono numeri che riguardano il funzionamento delle aziende, non solo il benessere individuale, e che chiamano in causa direttamente chi si occupa di piani welfare e politiche di people care», ha affermato Uberti «Per questo crediamo che il supporto psicologico non possa più essere trattato come un plus accessorio del pacchetto benefit, ma debba entrare a pieno titolo tra le componenti strutturali del welfare aziendale, con la stessa dignità riservata ad altre leve — previdenza integrativa, sanità, sicurezza sul lavoro — che oggi nessuna organizzazione si sognerebbe di considerare opzionali. Le aziende che scelgono di integrare il supporto psicologico nel proprio piano welfare non lo fanno solo per una responsabilità verso le persone, ma perché ne beneficiano concretamente clima interno, tasso di retention e produttività nel medio-lungo periodo: investire nel benessere mentale dei dipendenti è, a tutti gli effetti, investire nella tenuta del capitale umano dell’azienda.»

Le conseguenze della repressione emotiva

Quali possono essere le conseguenze di una scarsa libertà emotiva sul lavoro, quando il problema non viene affrontato adeguatamente? Per rispondere, TuttoWelfare.info si è rivolto a uno psicologo professionista attivo in Toscana.

«Nella mia esperienza professionale, il lavoro è una delle principali cause di malessere psicologico tra i miei pazienti e questo perché, nonostante l’impegno che molte imprese si assumono, i provvedimenti pratici sono ancora pochi», ha affermato il professionista. «Se non affrontato tempestivamente, nel medio periodo questo quadro può portare a un aumento delle tensioni tra colleghi e/o con i superiori, con una decrescita sui rendimenti. Invece, nel lungo periodo uno stress emotivo prolungato può portare anche alle dimissioni del professionista e a un rigetto non solo del posto di lavoro, ma della sua stessa carriera in quella che era stata la sua area di competenza. Eppure, oggi la questione è ancora lasciata alla sensibilità dei manager o dei capi reparto; pertanto, anche i casi virtuosi rischiano di rimanere isolati.»

La proposta: portare il benessere emotivo nella contrattazione

Unobravo auspica un cambio di passo da parte delle aziende, affinché il benessere emotivo venga riconosciuto come una componente fondamentale dei piani di welfare aziendale.

Il professionista interpellato da TuttoWelfare.info propone però un intervento ancora più ampio, sostenendo la necessità di introdurre il tema anche attraverso strumenti normativi: «Attualmente, ritengo che la soluzione del problema non possa prescindere dalla creazione di una normativa apposita da parte delle istituzioni, dei sindacati e delle associazioni di categoria. È fondamentale che la cura del benessere emotivo entri a far parte della contrattazione collettiva esattamente come le discussioni sugli stipendi, sugli orari e sui benefit, così che tutte le società operanti in Italia sviluppino una sensibilità a questa tematica, creando degli spazi sicuri di confronto con un professionista, sia singolarmente che in gruppo, in cui le gerarchie aziendali siano azzerate. Col tempo non escludo che questa pratica possa prendere piede e diventare talmente affermata da non aver più bisogno di un’imposizione da parte delle autorità, ma il sostegno iniziale deve venire dalla normativa.»

FAQ

Il mercato del welfare aziendale continua a espandersi, ma la crescita non coinvolge tutte le imprese e tutti i lavoratori nello stesso modo. A confermarlo sono i dati sul welfare aziendale presentati da AIWA in occasione del primo Forum nazionale del Welfare aziendale.

Nel 2026 i lavoratori raggiunti dai piani hanno superato quota 4 milioni, rispetto ai 770.000 di dieci anni prima. Nel 2025 il valore economico complessivo dei piani ha raggiunto 3,2 miliardi di euro, mentre il credito medio messo a disposizione dei dipendenti si è attestato a 688 euro. La crescita è stata particolarmente rilevante per le categorie meno apicali. Tra il 2018 e il 2025, il credito destinato agli operai è aumentato dell’84%, quello degli impiegati del 63% e quello dei quadri del 28%. Per i dirigenti si è invece registrata una diminuzione del 24%.

Le stime potrebbero inoltre restituire soltanto una parte del fenomeno. Il perimetro considerato non comprende infatti alcune componenti rilevanti, tra cui i buoni pasto, l’assistenza sanitaria integrativa, la previdenza complementare e le misure previste dai Contratti collettivi nazionali di lavoro. Considerando anche queste voci, secondo le valutazioni illustrate durante il Forum il valore complessivo potrebbe raggiungere almeno 20 miliardi di euro.

La crescita del mercato non elimina però le differenze tra imprese, settori e modelli di offerta. Il welfare rimane più diffuso nelle organizzazioni strutturate, mentre nelle realtà più piccole può risultare più difficile destinare risorse e competenze alla progettazione dei piani. Anche la composizione dell’offerta mostra livelli differenti di maturità: il 36% delle imprese sceglie esclusivamente buoni e fringe benefit, il 52% utilizza l’intera piattaforma proposta dagli operatori e soltanto il 12% sviluppa soluzioni costruite su misura.

I numeri descrivono quindi un mercato in espansione, ma non permettono da soli di stabilire quanto i piani siano efficaci, accessibili e coerenti con i bisogni delle persone. Abbiamo approfondito con Silvia Spattini del Centro Studi AIWA.

Silvia Spattini
Centro Studi AIWA

Dati sul welfare aziendale: come misurarne l’efficacia?

Il numero dei beneficiari, le risorse stanziate e il tasso di utilizzo sono gli indicatori più immediati. Ma quali elementi servono per comprendere se il welfare produca un impatto reale sulla vita dei lavoratori?

«Oltre al numero dei beneficiari, alle risorse stanziate e al tasso di utilizzo, occorre misurare meglio la rispondenza ai bisogni, l’accessibilità dei servizi e l’impatto su benessere, soddisfazione, conciliazione, fidelizzazione. Al momento gli operatori di welfare segnalano che per le aziende risultano più difficilmente valutabili questi tipi di impatto. Occorrerà sensibilizzare sull’utilità di rilevamento di questi aspetti per garantire l’effetto positivo dei piani di welfare.»

La crescita quantitativa non coincide quindi automaticamente con l’efficacia. Sapere quante persone utilizzano un piano o quanta parte del credito viene spesa non chiarisce necessariamente quali bisogni siano stati soddisfatti. Per compiere un ulteriore passo, le imprese dovranno affiancare ai dati di utilizzo indicatori relativi alla soddisfazione, alla conciliazione tra vita e lavoro, all’accessibilità dei servizi e alla fidelizzazione.

Fringe benefit: sostegno al reddito o sostituzione del salario?

Buoni acquisto e fringe benefit continuano a occupare una posizione centrale nei piani di welfare. La stessa tendenza emerge dal Report Welfare di Randstad sul boom dei fringe benefit, secondo cui una parte molto consistente del credito viene utilizzata per supermercati, commercio elettronico e carburante. La loro diffusione dimostra che il welfare è semplice e utile oppure riflette soprattutto la difficoltà degli stipendi nel sostenere le spese quotidiane?

«È un segnale di entrambi gli aspetti: dimostra che lo strumento è semplice, immediatamente fruibile e utile a sostenere il potere d’acquisto, ma riflette anche la pressione esercitata sui salari dall’aumento del costo della vita. Per evitare che il welfare sostituisca la retribuzione, occorre mantenere distinti i due piani: la retribuzione remunera il lavoro, mentre il welfare, aggiuntivo rispetto ad essa, risponde a bisogni sociali e familiari. Il welfare non deve diventare salario sotto un’altra forma, ma riscoprire e rafforzare la propria funzione sociale.»

La distinzione è rilevante. Il welfare può aumentare il valore netto riconosciuto ai lavoratori e sostenere alcune spese familiari, ma non produce gli stessi effetti della retribuzione sulla contribuzione, sul trattamento di fine rapporto e sulle future prestazioni pensionistiche. La questione non è quindi scegliere tra salario e welfare. I due strumenti devono rimanere complementari e svolgere funzioni diverse. Il 9° Rapporto Censis-Eudaimon sul welfare aziendale mostra inoltre che le aspettative dei lavoratori non riguardano soltanto il reddito, ma anche il tempo, il benessere e la possibilità di conciliare meglio vita personale e professionale.

Come ridurre il divario tra grandi imprese e PMI?

La diffusione del welfare rimane più elevata nelle medie e grandi imprese. Le organizzazioni strutturate dispongono generalmente di funzioni HR, risorse economiche e competenze amministrative che facilitano la progettazione e la gestione dei piani. Per le realtà di minori dimensioni, la complessità normativa e organizzativa può invece rappresentare un ostacolo.

«I dati AIWA mostrano che il welfare è maggiormente diffuso nelle medie e grandi imprese e ancora poco presente nelle realtà più piccole. Le PMI sarebbero favorite da una normativa fiscale stabile e più semplice, oltre che da strumenti condivisi a livello territoriale e settoriale. Contrattazione collettiva, bilateralità, reti tra imprese e servizi aggregati possono consentire anche alle aziende minori di attivare piani sostenibili senza dover costruire autonomamente sistemi complessi.»

Il divario riguarda sia la presenza dei piani sia la loro articolazione. Una piccola impresa può incontrare maggiori difficoltà nell’analizzare i bisogni, selezionare i servizi e monitorare i risultati. La possibilità di condividere competenze, piattaforme e servizi a livello territoriale o settoriale può favorire l’accesso senza obbligare ogni azienda a costruire autonomamente un sistema complesso. Il tema è approfondito anche dal Corporate Welfare Lab sul welfare aziendale nelle PMI, che analizza il rapporto tra servizi ai lavoratori, produttività e capacità di attrarre e trattenere le persone.

Metalmeccanica e servizi guidano la diffusione

Le differenze emergono anche osservando i settori produttivi. Metalmeccanica e servizi sono gli ambiti nei quali il welfare è maggiormente presente e vengono indicati dal 72% degli operatori coinvolti nella rilevazione. Seguono il commercio, con il 52%, e la manifattura diversa dalla meccanica, con il 40%. La presenza è più contenuta nel chimico-farmaceutico e nel credito, entrambi al 24%, e nell’ICT, al 16%. Logistica, trasporti e turismo si fermano al 12%, mentre sanità e assistenza registrano il 4%.

La distribuzione può dipendere dalla struttura dimensionale dei comparti, dalla diffusione della contrattazione di secondo livello e dalla capacità delle imprese di destinare risorse a misure ulteriori rispetto alla retribuzione. La crescita del mercato non può quindi essere valutata soltanto attraverso il numero complessivo dei beneficiari. Occorre considerare anche quali settori e quali categorie rimangono meno raggiunti.

Ampliare i servizi previsti dal TUIR è sufficiente?

AIWA chiede di aggiornare l’elenco dei beni e dei servizi ammessi alle agevolazioni fiscali, includendo esigenze che oggi trovano uno spazio limitato nei piani.

«L’aggiornamento del TUIR è necessario per rispondere a bisogni oggi non adeguatamente coperti come la cura degli animali domestici, gli affitti degli studenti fuori sede e maggiore sostegno ai caregiver. L’obiettivo, tuttavia, non deve essere ampliare indiscriminatamente il catalogo, ma includere misure coerenti con l’effettiva evoluzione dei bisogni sociali.»

Un numero maggiore di servizi non garantisce automaticamente un piano più efficace. L’offerta deve essere coerente con le caratteristiche della popolazione aziendale. Età, reddito, composizione familiare, territorio, mansione e organizzazione del lavoro possono modificare profondamente le priorità. Il passaggio decisivo non consiste quindi nell’ampliare indiscriminatamente il catalogo, ma nel costruire un collegamento più preciso tra servizi disponibili e bisogni reali.

Analisi dei bisogni e soddisfazione non sono ancora misurate sistematicamente

Per passare dai buoni standardizzati a piani più articolati è necessario conoscere meglio la popolazione aziendale e valutare periodicamente i risultati.Le piattaforme consentono di rilevare quali servizi vengono utilizzati, ma questi dati non spiegano sempre le ragioni delle scelte, il livello di soddisfazione o la presenza di bisogni non coperti.

«L’attenzione delle imprese è cresciuta, ma queste pratiche non sono ancora sistematiche, soprattutto nelle imprese di minori dimensioni. I dati AIWA indicano la maggiore soddisfazione dei lavoratori come l’effetto più frequentemente osservato dai provider, ma osservare un risultato non equivale ancora a misurarlo in modo strutturato. Occorre integrare questionari, ascolto dei lavoratori e dati di utilizzo con una valutazione periodica della soddisfazione e dell’impatto prodotto.»

La distinzione tra osservare e misurare è centrale. Un’impresa può percepire un miglioramento del clima o della soddisfazione senza disporre di informazioni sufficienti per collegarlo al piano di welfare. Questionari, strumenti di ascolto e valutazioni periodiche possono aiutare a individuare le misure più efficaci e quelle da rivedere. L’interesse dei lavoratori resta comunque elevato. L’approfondimento sui servizi di welfare richiesti dai lavoratori che ancora non ne usufruiscono mostra una domanda significativa anche nelle imprese che non hanno ancora attivato misure dedicate.

Quali lavoratori rischiano di rimanere esclusi?

L’aumento complessivo dei beneficiari non elimina automaticamente le disuguaglianze di accesso.Le barriere possono dipendere dalla dimensione dell’impresa e dal settore di appartenenza, ma possono presentarsi anche all’interno delle aziende che hanno già attivato un piano.

«Rischiano soprattutto i dipendenti delle micro e piccole imprese, dei settori meno strutturati e delle aziende che non dispongono di contrattazione o risorse organizzative dedicate. Esistono inoltre forme di esclusione interna che interessano chi ha minori competenze digitali, bisogni poco rappresentati o difficoltà ad anticipare le spese successivamente rimborsate. La crescita del welfare sarà un successo pieno soltanto se si accompagnerà a una maggiore accessibilità e inclusività.»

L’accessibilità non coincide quindi con la semplice presenza di una piattaforma. Un servizio può essere formalmente disponibile ma risultare difficile da utilizzare per chi possiede minori competenze digitali, non trova risposte coerenti con le proprie esigenze o non dispone della liquidità necessaria per anticipare le spese da rimborsare. La capacità di individuare queste barriere sarà decisiva per rendere il welfare realmente inclusivo.

Dai dati sul welfare aziendale alla misurazione dell’impatto

I dati sul welfare aziendale presentati da AIWA descrivono un mercato ormai consolidato e in forte espansione. L’aumento dei beneficiari, delle risorse e degli importi destinati a operai e impiegati rappresenta un segnale positivo. Restano però aperte alcune questioni: il divario tra grandi imprese e PMI, le differenze settoriali, la centralità dei fringe benefit e la limitata diffusione di piani costruiti sui bisogni specifici delle persone. La prossima fase non potrà essere valutata soltanto attraverso il numero dei piani attivati o il valore delle risorse distribuite. Il welfare aziendale dovrà dimostrare di essere accessibile, aggiuntivo rispetto alla retribuzione e capace di produrre un impatto misurabile sul benessere (sulla conciliazione vita-lavoro) e sulla soddisfazione.