Quasi un’assunzione su due continua a essere difficile da coprire. Nel primo semestre del 2026 le imprese italiane hanno programmato 2 milioni e 869 mila ingressi, ma nel 44,8% dei casi hanno previsto difficoltà nel reperire le persone necessarie, secondo il Terzo Report sul mismatch tra domanda e offerta di lavoro realizzato da CNEL e Unioncamere insieme al Ministero del Lavoro, Istat e Centro Studi Guglielmo Tagliacarne.

Nel frattempo cambia anche ciò che le aziende cercano. Il Future of Jobs Report 2025 del World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle competenze core dei lavoratori sarà destinato a trasformarsi.

Se le skill richieste evolvono rapidamente e le imprese faticano già oggi a trovare i profili necessari, diventa quindi sempre più rilevante interrogarsi su come selezionare le persone. È in questo scenario che si inserisce lo skills-based hiring, un approccio che ridimensiona il peso attribuito a titoli, job title e percorsi professionali per concentrarsi maggiormente su competenze effettive, capacità trasferibili e potenziale.

Skills-based hiring: andare oltre il curriculum

Il passaggio da un approccio CV-first a uno skills-first è iniziato, ma nelle aziende italiane è ancora incompleto.

Secondo Alessio Campi, People & Culture Director di Hays Italia, negli ultimi anni è cresciuta la consapevolezza dell’importanza di valutare le competenze in modo più oggettivo e anche la tecnologia offre strumenti più efficaci per farlo. Nelle decisioni finali, tuttavia, esperienza pregressa, settore di provenienza e percorsi professionali consolidati continuano spesso ad avere un peso determinante.

Il cambiamento richiede quindi agli hiring manager di guardare oltre ciò che una persona ha già fatto e chiedersi anche cosa sia realmente in grado di fare e quale potenziale possa sviluppare.

Una prospettiva condivisa da Zoltan Daghero, Managing Director di Gi Group, che invita a non considerare job title, curriculum e qualifiche come descrizioni esaustive di una persona. Sono informazioni utili, ma possono lasciare meno visibili capacità che incidono concretamente sul lavoro, come adattabilità, problem solving, collaborazione, iniziativa e gestione delle situazioni complesse. Le human skills che fanno la differenza nello svolgimento delle mansioni e attività.

Il punto, quindi, non è eliminare il curriculum, ma evitare che diventi il confine entro il quale cercare il candidato ideale.

Le competenze di oggi non bastano per prevedere quelle di domani

Lo skills-based hiring presenta però un’ulteriore complessità: neppure le competenze possono essere considerate una fotografia definitiva.

L’evoluzione tecnologica, accelerata dall’intelligenza artificiale, sta modificando rapidamente attività e professionalità. La capacità di acquisire nuove conoscenze è destinata ad affiancare sempre di più il semplice possesso di quelle richieste oggi.

Per Campi, le competenze tecniche rimangono essenziali perché consentono di essere efficaci nel ruolo, ma non possono rappresentare l’unico parametro. Curiosità, learning agility, problem solving e apertura al cambiamento aiutano a capire quanto un professionista sarà capace di evolvere insieme al proprio lavoro.

Anche Daghero pone l’accento su capacità di apprendere, affrontare situazioni nuove e trasferire ciò che si è imparato da un contesto all’altro. La domanda per chi seleziona diventa allora duplice: questa persona sa svolgere il lavoro oggi e sarà in grado di continuare a farlo mentre il ruolo cambia?

Dalle job description agli assessment: cosa cambia nella selezione

Per rendere concreto questo approccio non basta modificare il linguaggio di un annuncio o eliminare alcuni requisiti formali.

Gi Group individua alcuni passaggi operativi: costruire job description sulle attività realmente necessarie, utilizzare assessment vicini alle situazioni che il candidato incontrerà nel lavoro, strutturare maggiormente i colloqui e preparare gli hiring manager a riconoscere competenze trasferibili e potenziale.

Anche Hays segnala tra gli ostacoli più frequenti proprio la difficoltà di valutare le competenze in modo strutturato e uniforme. A questa si aggiunge la tendenza a definire requisiti molto specifici, che rischia di restringere eccessivamente il bacino dei candidati.

Aprirsi a persone provenienti da settori differenti può invece consentire alle imprese di intercettare competenze, esperienze e prospettive nuove, purché esistano strumenti adeguati per valutarne l’applicabilità al nuovo contesto.

Skills-based hiring, dunque, non significa rendere la selezione meno rigorosa. Significa semmai spostare il rigore dalla verifica di requisiti formali alla capacità di valutare ciò che una persona sa fare davvero.

Competenze, esperienza e potenziale devono convivere

Contrapporre curriculum e competenze rischia però di semplificare eccessivamente il tema.

Per Campi non esiste una percentuale ideale con cui pesare competenze tecniche, comportamenti, esperienza e potenziale. Le prime indicano quanto una persona sia pronta a rispondere alle esigenze immediate del ruolo; comportamenti e approccio aiutano a prevedere come affronterà collaborazione e cambiamento; l’esperienza mantiene un valore, purché non diventi un criterio troppo rigido; il potenziale consente infine di guardare oltre la performance immediata.

La stessa logica emerge dal contributo di Daghero: andare oltre le etichette non significa ignorare percorso e conoscenze, ma integrare nella valutazione anche quelle capacità che un CV rende più difficili da intercettare.

Ed è probabilmente qui che si trova la parte più interessante dell’evoluzione della talent acquisition. Sostituire un criterio rigido con un altro servirebbe a poco: assumere esclusivamente in base alle competenze tecniche possedute oggi potrebbe risultare limitante quanto affidarsi soltanto agli anni trascorsi in una determinata posizione.

Una talent acquisition capace di ampliare lo sguardo

Lo skills-based hiring non può naturalmente risolvere da solo il mismatch tra domanda e offerta di lavoro, che in Italia dipende da fattori molto più ampi. Può però contribuire a evitare che le imprese restringano ulteriormente il bacino disponibile cercando soltanto persone che abbiano già seguito il percorso immaginato per una determinata posizione.

A questo si aggiunge l’altra faccia della talent acquisition: non soltanto trovare le persone, ma riuscire ad attrarle. Come abbiamo visto anche parlando di cosa cercano i giovani nelle aziende, opportunità di crescita e sviluppo delle competenze sono parte di una proposta professionale che comprende anche retribuzione, benessere e qualità del lavoro.

In questa direzione si inserisce anche la maggiore trasparenza retributiva richiesta già nelle fasi che precedono l’assunzione, che spinge le imprese verso una definizione più chiara dei ruoli e dei criteri con cui ne viene determinato il valore.

Il curriculum, quindi, difficilmente scomparirà. Cambia piuttosto il peso attribuito alle informazioni che contiene e aumenta l’importanza di ciò che occorre riuscire a vedere oltre di esso.

In un mercato in cui competenze e professioni evolvono rapidamente, una talent acquisition efficace dovrà saper valutare non soltanto la corrispondenza tra un candidato/a e una posizione oggi, ma anche la sua capacità di crescere mentre quel lavoro cambia.

FAQ sullo skills-based hiring