La produttività e la reputazione di un’azienda passano anche dall’ingaggio dei dipendenti, come emerso dall’inchiesta di Tuttowelfare.info. I rappresentanti di alcune imprese raccontano modalità e obiettivi dei loro piani di welfare.

La progettazione e le modalità di realizzazione di un piano di welfare non possono essere standardizzabili, ma variano da azienda ad azienda. Dal modello di business al numero e all’età di dipendenti, sono diverse le variabili da considerare per far sì che un piano di welfare abbia davvero successo.

Al benessere delle persone si affianca la necessità delle imprese di ottenere un vantaggio in termini di produttività, come emerso nell’inchiesta promossa dal giornale online Tuttowelfare.info – Media Partner dell’evento Wellfeel di Padova del 31 gennaio 2020 – nella quale sono stati coinvolti circa 100 Manager della funzione Direzione del Personale del network ESTE (clicca qui leggere l’inchiesta integrale).

Per capire come vengono ‘messe a terra’ le strategie di welfare aziendale, la redazione di Tuttowelfare.info ha interpellato alcuni rappresentanti di imprese che hanno partecipato all’inchiesta.

“Individuare le esigenze delle persone e conoscere i loro bisogni è il punto di partenza per implementare il nostro piano di welfare aziendale”, spiega Ezio Frizziero, Head of People Services, Safety & Environment di Wind Tre. L’operatore di Telecomunicazioni, che si avvale della collaborazione di Eudaimon in qualità di provider, ha un piano di welfare variegato, alimentato on top.

“Abbiamo un team dedicato al welfare in azienda, con servizi che vanno incontro alle diverse necessità della popolazione aziendale, in base all’età dei dipendenti”. Si va dagli asili nido nelle sedi alle coperture assicurative (per esempio vita, spese mediche, fondi pensione), dai campus estivi per i figli alle attività di tempo libero, dall’anticipo del ‘buono scuola’ in busta paga al supporto ai dipendenti caregiver che devono prendersi cura di parenti non autosufficienti.

Gli obiettivi principali del piano di welfare di Wind Tre sono “generare engagement nei dipendenti, migliorare le relazioni tra tutti gli stakeholder e aumentare il valore economico percepito in termini di servizi”, conclude Frizziero. Un dato, questo degli obiettivi, che trova conferma anche nell’inchiesta: la maggior parte dei rispondenti ritiene infatti che lo scopo principale sia quello di migliorare il clima aziendale e di generare engagement tra i dipendenti.

Ingaggiare i dipendenti in una logica bottom-up

Tutto il paniere di benefit e servizi sul mercato è a disposizione dei dipendenti di Nokia. “In accordo con le rappresentanze sindacali, dal 2019 il piano prevede anche l’erogazione dei servizi a rimborso per le spese scolastiche, baby-sitting, assistenza domiciliare, trasporto pubblico e servizi relativi al tempo libero, viaggi e voucher a tutto il personale attraverso un’apposita piattaforma di Pellegrini”, spiega Daniele Amati, Country HR Italy di Nokia.

Fuori piattaforma, l’azienda produttrice di apparecchiature per telecomunicazioni offre numerosi benefit finanziati on top, tra i quali: fondi pensione complementari, polizze sanitarie per dipendenti e familiari, auto aziendali, orario flessibile senza timbratura, mensa aziendale, assistenza psicologica, supporto legale e finanziario per problemi familiari, assistenza fiscale in azienda, Smart working due giorni alla settimana, attività fisiche e culturali, bevande gratuite.

Di tutto questo si occupa direttamente l’ufficio HR di Nokia. In azienda, un gruppo di dipendenti si occupa di raccogliere i bisogni dei colleghi e di portarli all’attenzione del management per pianificare i servizi adeguati. “Gli obiettivi sono quelli di attrarre e trattenere giovani talenti, coinvolgere i dipendenti e avere un ritorno dal punto di vista della produttività”.

Secondo Amati, il fattore di successo di un piano di welfare è rappresentato “dal coinvolgimento dei dipendenti in una logica bottom up, non top down, che crea ingaggio delle persone e allo stesso tempo porta benefici al business aziendale”.

Persone soddisfatte, azienda più produttiva

Il welfare on top è la fonte di finanziamento principale anche per Continental (affiancata da Eudaimon). Nell’azienda produttrice di tecnologie intelligenti per il trasporto convivono diverse generazioni con differenti esigenze.

“Annualmente viene deciso dall’headquarter di destinare ai dipendenti una quota del dividendo che viene destinato localmente in ambito welfare”, racconta Cristina Gobbato, HR Director di Continental. I benefit vanno dai rimborsi per le spese scolastiche dei figli all’assistenza sanitaria e domiciliare estesa ai familiari dei dipendenti.

“L’obiettivo è quello di consentire ai lavoratori di avere un maggiore potere economico e di spesa extra-retribuzione, un ‘di più’ che possa dare il massimo beneficio alle persone”. Se queste ultime sono soddisfatte, “migliora anche il clima aziendale e la produttività è una diretta conseguenza, oltre a migliorare la reputazione dell’azienda”.

Gobbato sottolinea come, per agevolare le aziende, servirebbe una semplificazione dell’attuale normativa che “appare spesso complicata agli occhi dei manager” e per certi aspetti è ancora “ancorata a dinamiche di 20 anni fa”.

Tra piattaforme e welfare on top

Concorda su questo aspetto Alessandro Colombo, HR Manager di Fonderie Mazzucconi, secondo il quale “servirebbe una semplificazione normativa soprattutto nell’ambito dell’assistenza sanitaria integrativa”. Nell’azienda attiva nella fusione e lavorazione dei metalli, il welfare è esteso a tutti, dalla fabbrica all’ufficio, dai dipendenti assunti con contratti di somministrazione a quelli diretti.

Una novità è rappresentata dalla convivenza di una piattaforma targata Easy Welfare (la cui fonte di finanziamento è il Premio di risultato) e di un piano di welfare on top. “Abbiamo coinvolto i lavoratori nella progettazione della piattaforma per capire i loro bisogni reali, quindi abbiamo messo a disposizione diversi servizi”.

I più utilizzati sono quelli in ambito familiare, in particolare i rimborsi per le spese scolastiche dei figli, dall’asilo nido all’Università. Extra piattaforma, l’azienda mette a disposizione degli impiegati la flessibilità oraria in entrata e in uscita e il part time post-maternità fino a tre anni; c’è poi una banca ore personalizzata per utilizzare permessi per visite mediche completamente retribuiti, oltre a vaccinazioni gratuite e compilazione della dichiarazione dei redditi in azienda.

“Lo scopo è duplice: da un lato puntiamo alla retention dei profili ad alta competenza con i servizi extra piattaforma, dall’altro guardiamo all’aspetto fiscale e al miglioramento del clima lavorativo attraverso l’uso della piattaforma”, conclude Colombo.

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Azienda leader nel suo mercato, è all’avanguardia anche sul fronte strategie HR e welfare. Tra le peculiarità c’è l’attenzione al territorio e alla comunità, di cui rilancia l’economia, e gli incentivi ai dipendenti. Su tutti un bonus di 1.600 euro come premio di risultato.

Il rispetto e il valore delle persone, siano dipendenti o consumatori, e dell’ambiente in cui vivono e vivranno, sono parte imprescindibile del fare impresa della famiglia Ponti. Si presenta così il gruppo leader nella produzione dell’aceto nel suo bilancio di sostenibilità annuale.

“Dal 2015, ogni anno stiliamo un bilancio di sostenibilità, in cui sintetizziamo il nostro impatto sul mondo circostante e sull’ambiente da più punti di vista: il consumo delle risorse, le attività a favore della comunità e la gestione delle persone che lavorano in azienda. In pratica, proviamo ad analizzare e raccontare ciò che facciamo, oltre alle imposizioni normative, per ridurre gli impatti negativi e amplificare quelli positivi”, spiega Lara Ponti, Amministratore Delegato di Ponti.

La consapevolezza che territorio e cibo sono risorse preziose e limitate ha fatto crescere l’attenzione dell’azienda verso le pratiche e le condizioni di coltivazione. Tra gli obiettivi di Ponti, infatti, c’è anche l’ampliamento della gamma biologica dei suoi prodotti. Oltre al rispetto delle norme in vigore in tema di controllo ambientale, l’impresa punta a ottimizzare i consumi di energia, a ridurre le emissioni durante la produzione e i trasporti, ad aumentare la riciclabilità degli imballi e a diminuire il loro peso.

“Non siamo un’azienda particolarmente impattante, sia in termini di utilizzo di energia sia di acqua, anche perché di fatto utilizziamo materia prima vegetale quindi non produciamo scarti nella produzione vera e propria. Negli ultimi anni abbiamo adottato un piano di riduzione dei consumi energetici e di acqua e della produzione di rifiuti non riciclabili”.

“Siamo passati all’illuminazione a led in tutti gli impianti e in tutti gli uffici; abbiamo introdotto una modalità innovativa per la produzione dell’aceto, che ha ridotto dell’80% gli scarti inorganici; e stiamo lavorando sulla riduzione del packaging”, prosegue Ponti. Nel 2011, infatti era passata dal vetro al PET per ridurre l’impatto dei trasporti e ora, sensibile alla criticità dell’utilizzo di plastica, sta lavorando per trovare soluzioni alternative.

A sostegno del territorio e della comunità

“Siamo una realtà profondamente radicata nel territorio, che da generazioni fa dell’essere imprenditori un valore sociale: il successo dell’impresa presuppone una comunità viva e viceversa. È il principio base dello sviluppo in cui crediamo: non ci si alimenta depauperando i territori in cui si risiede o svilendo le persone con cui si collabora”, riporta l’ultimo bilancio di sostenibilità.

In linea con quanto dichiarato, Ponti ha ricondotto la propria visione di sostenibilità agli Obiettivi di sviluppo sostenibile (Sdgs) approvati nell’Agenda globale dalle Nazioni unite nel 2015, a cui fa riferimento per costruire i suoi obiettivi e confrontare il proprio operato.

“Per noi la responsabilità sociale è un approccio al fare business che non prescinde mai da certi elementi, tra cui c’è anche la condivisione con le persone del territorio di alcuni vantaggi del nostro business. La decliniamo in una serie di micro attività e di attenzioni continue. Per esempio, sosteniamo da sempre le attività sportive dei paesi vicini: calcio, pallavolo, basket, ecc. Abbiamo un rapporto decennale con il Banco alimentare: consegniamo loro tutte le nostre eccedenze o i prodotti che, per ragioni estetiche o etichette sbagliate, non sono vendibili. Mediamente ogni anno doniamo prodotti tra i 60 e i 100mila euro”.

Occasionalmente Ponti sostiene anche dei progetti specifici, come le Conserve di carattere realizzate assieme al gruppo di volontariato ‘Quelli del sabato’. “Nel 2015 un’associazione del territorio che lavora con persone diversamente abili ci aveva chiesto di fare una produzione speciale di conserve messe a punto dal gruppo. Ogni persona aveva elaborato, con l’aiuto di chef volontari, una ricetta che rifletteva il suo carattere e poi ne avevano realizzato insieme una collettiva, una giardiniera scelta come simbolo del gruppo: il mix delle persone, così come succede con le verdure, dà vita a un prodotto nuovo e interessante. Noi le abbiamo prodotte insieme con loro e abbiamo portato il progetto a Expo, dove ci è stata offerta una vetrina per raccontarlo. L’associazione poi si è occupata di vendere i prodotti di questa edizione limitata”.

Premio di risultato di 1.600 euro

Il legame del gruppo con il territorio passa anche attraverso le persone che lo abitano e che rappresentano la quasi totalità della sua forza lavoro. “Dal punto di vista delle risorse umane, l’azienda ha sempre pensato che le persone sono l’elemento che fa la differenza rispetto alla qualità, all’efficienza e all’efficacia dei processi produttivi. Abbiamo sempre cercato di rispettare profondamente le persone e rispettiamo tutte le norme che riguardano i contratti”.

Su 201 dipendenti, il 95% ha un contratto a tempo indeterminato. “Grazie a un accordo di secondo livello abbiamo inserito, oltre alla retribuzione normata dal contratto di categoria, un premio legato al raggiungimento di risultati aziendali. Oggi il premio annuale ammonta a 1.600 euro a persona e aumenterà di 75 euro all’anno per i prossimi tre anni. Per un operaio equivale a una mensilità in più, una sorta di 15esima”.

L’azienda offre ai propri lavoratori la possibilità di scegliere se incassare il premio di produzione o usufruire dell’erogazione del premio in servizi welfare attraverso un portale. “La conversione in servizi welfare è un vantaggio per il dipendente perché la legge detassa questo tipo di locazione del premio, perciò il lavoratore può usufruire di tutti i 1.600 euro e il suo potere di acquisto aumenta di circa il 40%”.

“In più l’azienda ha girato ai dipendenti il proprio vantaggio fiscale. Il portale dà la possibilità di farsi rimborsare tutti i servizi scolastici: mensa, trasporti, libri, tasse universitarie, eccetera; oppure attività doposcuola, palestre e altre ancora. L’iniziativa ha riscosso un buon successo: adesso circa il 50% dei nostri dipendenti utilizza questo portale e l’altro 50%, invece, preferisce ricevere il premio in busta paga”.

Nell’accordo di secondo livello, sono state introdotte altre forme di flessibilità per favorire la conciliazione vita-lavoro. “Abbiamo inserito lo Smart working per le categorie di dipendenti che hanno un tipo di lavoro che consente di lavorare a distanza: un giorno alla settimana, cioè 32 ore al mese. Non è un servizio molto utilizzato perché la maggior parte dei nostri dipendenti vive nelle vicinanze. Infine, abbiamo inserito un giorno di permesso in più rispetto a quanto previsto dal contratto, da utilizzare in caso di malattia grave dei figli”. Come conseguenza, l’azienda vanta livelli molto bassi di turnover e assenteismo.

In ambito benessere, poi, Ponti declina il tema della responsabilità sociale in un atteggiamento di obiettivi in continuo miglioramento. “Ora vogliamo curare con attenzione le pari opportunità. Questa azienda, come succede nel resto d’Italia, ha un basso tasso di donne impiegate, sia in generale (le donne costituiscono il 39% dei dipendenti), sia soprattutto in posizioni di responsabilità o dirigenziali. Negli ultimi anni, ho spinto in questa direzione e abbiamo aumentato il numero di donne in posizioni di vertice e manageriali”.

Il valore del rispetto non è riservato solo ai lavoratori all’interno dell’azienda, ma anche ai propri fornitori. “Non imponiamo condizioni capestro, li paghiamo regolarmente, chiediamo loro di rispettare alcune norme etiche e legali di base e non riversiamo su di loro il costo della competizione”.

L’azienda, infine, è attenta anche alla necessità di formazione delle nuove generazioni. “Accogliamo molti stagisti, tirocinanti e studenti in alternanza scuola-lavoro. Per certi versi sono un onere, però riconosciamo anche che è necessario che i ragazzi e le ragazze facciano esperienza professionale perché questo accresce le capacità collettive di rispondere alle esigenze professionali e lavorative. Negli ultimi anni stiamo assumendo molte persone giovani, tra cui anche diversi studenti entrati in azienda con tirocini, stage e alternanza scuola-lavoro che sono stati convertiti in lavori a tempo indeterminato”.

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Il welfare aziendale è una risorsa sempre più importante per le imprese e per i lavoratori. Come dimostra il Gruppo Mazzucconi che, attraverso l’ascolto dei dipendenti e una piattaforma a loro dedicata, ha migliorato produttività, benessere in azienda e gestione del tempo.

Il Gruppo Mazzucconi, leader nel settore dei componenti di alluminio per automobili, con 1.200 dipendenti e cinque sedi in provincia di Bergamo, nel 2018 ha deciso di aderire alla possibilità di inserire un piano di welfare nel contratto aziendale per ottenere agevolazioni fiscali.

“Anni fa, quando si parlò per la prima volta di previdenza integrativa in azienda, abbiamo incontrato molta resistenza e pregiudizi, anche e soprattutto da parte dei lavoratori più giovani. Nel tempo abbiamo comunque inserito misure come premi di natalità e contributi per le spese scolastiche dei figli. Poi nel 2018, vista la storia dell’azienda e la situazione di crisi economica, abbiamo deciso di proseguire il percorso”, esordisce Paolo Motta, Capo dell’Ufficio Personale del Gruppo Mazzucconi.

L’accordo, stretto in fase di contrattazione con le associazioni sindacali, prevedeva la sperimentazione per un anno e l’allocazione di un Premio di risultato del valore di 800 euro con la possibilità di convertirlo interamente, in parte o per niente, in servizi di welfare. Per incentivare la conversione, inoltre, è stato disposto un ulteriore bonus di 50 euro.

“C’è stata molta difficoltà da parte della popolazione aziendale a capire di cosa si trattasse. Abbiamo fatto 21 ore di assemblee in tutte le sedi per spiegare ai dipendenti i vantaggi fiscali, quali sono i servizi di welfare a disposizione e come funzionano”, dice il manager.

Maggiore flessibilità per stare in famiglia

In Gruppo Mazzucconi, il welfare è considerato “uno strumento importante per migliorare il clima, l’organizzazione e la produttività aziendale”: “Non volevamo fare un piano di welfare calato dall’alto, perciò abbiamo pensato di chiedere ai dipendenti quali fossero le loro richieste e le loro esigenze attraverso un questionario”.

Il questionario anonimo conteneva 35 domande che spaziavano dalla situazione familiare del lavoratore alle spese sostenute durante l’anno e alle eventuali richieste di servizi di welfare. È stato distribuito a 750 dei 1.200 dipendenti del Gruppo e compilato e restituito da 400. Le risposte emerse dal sondaggio hanno rivelato che i lavoratori hanno in media più di 40 anni e un nucleo familiare composto da quattro persone. Le aree di maggiore interesse segnalate sono le agevolazioni sanitarie per il lavoratore e i familiari, i bonus per l’istruzione dei figli e una maggiore flessibilità dell’orario di lavoro.

“Il dato che ci ha sorpreso di più, però, è stato che il 26% delle persone ha richiesto di poter convertire il Premio di risultato in ore di permessi da utilizzare per esigenze familiari. Il fatto che un tale numero di dipendenti fosse disposto a rinunciare a una fetta di reddito in favore di una migliore conciliazione vita-lavoro, ci ha spinto come prima cosa a dare la possibilità di lavorare da casa”.

Una piattaforma che valorizza le realtà locali

Per la somministrazione dei servizi di welfare, il Gruppo Mazzucconi ha scelto di affidarsi a una piattaforma. “Per noi il welfare è anche uno strumento per valorizzare sul territorio quelle realtà che offrono i servizi di cui hanno bisogno i lavoratori. Perciò abbiamo scelto un Provider innanzitutto con una tecnologia molto semplice e che desse la possibilità di inserire, tra le offerte a disposizione dei dipendenti, quei soggetti del territorio che forniscono servizi di welfare”.

Tra i vantaggi offerti dalla tecnologia, la possibilità di “integrare le realtà presenti sulla piattaforma, che sono a livello nazionale e a volte molto lontane dalla provincia di Bergamo, con quelle presenti e attive sul territorio”: “Una scelta che invoglia il lavoratore a convertire il Premio di risultato in welfare e che serve a redistribuire ricchezza sul territorio”.

Inoltre, il Gruppo Mazzucconi ha creato una commissione permanente che si occupa di welfare nell’azienda, e in cui giocano un ruolo attivo anche le rappresentanze sindacali, e uno sportello informativo sul welfare, attivo una volta a settimana, per tre-quattro ore, in tutte le sedi, per monitorare l’andamento del progetto.

Alla fine della sperimentazione concordata di un anno, l’azienda ha tratto un bilancio positivo: il welfare aziendale funziona, sia per l’organizzazione sia per i dipendenti. In fase di rinnovo del contratto aziendale, quindi, è stato deciso non solo di prolungare il progetto per il triennio 2019-21, ma anche di renderlo più strutturale.

“Il 30% dei dipendenti ha optato di convertire il Premio di risultato in servizi di welfare. Nello specifico, ha scelto questa opzione il 60% degli impiegati e il 22% degli operai. Per il nuovo triennio ci vogliamo impegnare in uno sforzo reciproco per fare in modo che le richieste dei dipendenti proseguano nei prossimi anni”, si auspica Motta.

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Le strategie di welfare sono sempre più importanti per lavorare meglio nelle aziende. Lo dimostrano Ideal Standard e Fastweb, che hanno riorganizzato i loro programmi di benefit e servizi, partendo dall’ascolto dei dipendenti e dal loro coinvolgimento.

Il welfare è prendersi cura delle persone nel tempo che trascorrono in azienda. È una delle declinazioni delle strategie di benessere messe in campo dalle imprese, luoghi nei quali le persone trascorrono oltre un terzo delle loro giornate.

Per questo sempre più aziende hanno l’esigenza di ripensare e riorganizzare i propri programmi di welfare, per favorire il benessere e la salute dei loro dipendenti, perché non si può scindere la performance dell’azienda dal benessere, fisico e mentale, dei suoi lavoratori.

Ideal Standard e Fastweb sono tra queste. Valentina Conte, Training & Development Organization Expert di Ideal Standard, e Francesca Fossi, Senior Manager of Welfare di Fastweb, raccontano come funzionano i programmi di welfare e quali sono le iniziative attivate dalle rispettive imprese per tutelare il benessere dei propri dipendenti.

Ascoltare le esigenze dei dipendenti

La sfida per un piano di welfare è quella di riuscire a mettere insieme esigenze diverse per cercare di coinvolgere la più ampia popolazione aziendale possibile. Per farlo è necessario partire dall’ascolto delle necessità e delle criticità dei dipendenti.

“Da summit e focus group abbiamo rilevato quattro bisogni principali nella popolazione aziendale: avere tempo da dedicare ad attività per la cura di sé; relazionarsi, stare insieme e conoscere i colleghi; essere coinvolti rispetto all’azienda, conoscerne la storia e i prodotti; e una migliore conciliazione vita-lavoro”, dice Conte.

Il programma di welfare dell’impresa varia dai check up annuali al medico in azienda disponibile per visite, consulti e certificati; dai consigli sulla postura da parte di esperti che visitano gli uffici ai corsi di sensibilizzazione sulle distrazioni in auto; dall’adattamento degli orari lavorativi per andare incontro alle esigenze personali dei dipendenti allo Smart working.

Fastweb ha, invece, introdotto un sistema di welfare cinque anni fa. “È stato il nuovo Amministratore Delegato, che ha una forte passione sportiva, a decidere di dedicare una quota della retribuzione variabile, sua e del resto del board, ad attività di welfare per i dipendenti, sia impiegati sia quadri. Il nostro programma di welfare, quindi, è nato come ‘regalo’ da parte della dirigenza ai dipendenti. Poi lo abbiamo ampliato nel tempo”, spiega Fossi.

Oggi, l’azienda mette a disposizione un budget che viene convertito in una serie di servizi gratuiti, dei quali tutti i dipendenti possono usufruire su base volontaria. Il programma di welfare spazia dalle visite mediche gratuite in azienda all’alimentazione sana, dallo sport alle borse di studio per i figli dei dipendenti, dal programma di running fuori dall’azienda alla welfare room interna.

Comunicare per coinvolgere

“Anche se il nostro programma di welfare è nato per volontà dell’AD, non vogliamo intervenire con servizi top down”, continua la manager di Fastweb. “Perciò coinvolgiamo i dipendenti nella fase di sperimentazione dei servizi, che dura solitamente sei mesi, e poi insieme decidiamo cosa fare. Comunichiamo i servizi attraverso la intranet aziendale e il portale dedicato esclusivamente al welfare. In questo modo, i lavoratori conoscono le iniziative e decidono se aderire o meno. Avere un welfare strutturato ha portato a una maggiore partecipazione dei dipendenti rispetto a quando avevamo solo iniziative sparse”.

In cambio di questo investimento nel benessere dei loro dipendenti, le imprese ottengono benefici. Ideal Standard ne è testimone. “Comunicare tutti questi servizi ai dipendenti ha creato engagement. Lo vediamo anche durante le attività a partecipazione volontaria che proponiamo dentro e fuori il luogo di lavoro per favorire la costruzione di relazioni”.

“Ma i benefici sono misurabili anche nel minor assenteismo per malattia, nel turnover più basso e nella maggior disponibilità dei dipendenti ad andare incontro alle necessità dell’impresa, per esempio a restare un po’ di più in azienda quando viene chiesto loro. Un altro segnale le persone si trovano bene ci viene dato quando si aprono posizioni in azienda: i lavoratori sono i primi a suggerire le candidature”.

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