L’emergenza sanitaria ha inasprito le disuguaglianze e le situazioni di povertà nello scenario italiano, ampliando il divario e la competitività tra i diversi attori. Quale alternative possono mostrarsi vincenti nel rispondere ad un contesto fortemente mutato e quali soluzioni accrescono gli apporti delle persone, delle organizzazioni, delle aziende nel contesto delle misure previste dallo stato in ambito welfare?

Durante il convegno Wellfeel 2021 – Benessere organizzativo e welfare aziendale organizzato dalla casa editrice ESTE  (Tuttowelfare.info è stato Media Partner dell’iniziativa) Gaia Melloni, head of organisational effectiveness department di Actionaid e Forum disuguaglianze e diversità, ha risposto a queste domande con una riflessione condivisa sulla valorizzazione delle diversità, l’ascolto e il confronto come volano per una maggiore giustizia sociale e ambientale.

L'articolo Inclusione e partecipazione: il ponte per superare le disuguaglianze proviene da Tuttowelfare.

Partecipazione e benessere del lavoratore sono al centro dell’intesa tra le due associazioni. L’obiettivo? Promuovere strategie che sappiano coinvolgere tutti gli attori in gioco.

L’accordo siglato da Assolombarda con Cgil, Cisl, Uil di Milano segna un passo in avanti per le politiche di welfare. È quanto emerge dalla presentazione dell’intesa, cui hanno partecipato il Vicepresidente di Assolombarda alle Politiche del Lavoro, Sicurezza e Welfare Mauro Chiassarini e i principali esponenti delle sigle sindacali del capoluogo lombardo come Massimo Bonini, Segretario Generale della Camera del Lavoro Metropolitana di Milano, Carlo Gerla, Segretario Generale CISL Milano Metropoli e Danilo Margaritella, Segretario Generale Uil Milano e Lombardia.

Con questa sinergia si velocizza il raggiungimento di un obiettivo comune a tutti i player in gioco, ossia quello di favorire una cultura della partecipazione che coinvolga tutti i lavoratori, rendendoli protagonisti della vita in azienda e capaci di affrontare il cambiamento tecnologico in atto.

Il lavoro, si sa, è uno dei luoghi privilegiati dove l’uomo trova la sua espressione, ed è proprio per questo che negli ultimi anni il capitale umano è sempre più al centro della riorganizzazione del lavoro. Il coinvolgimento attivo dei lavoratori, la partecipazione appunto, è quindi una risorsa che diventa strategica per ogni azienda.

Anche le trasformazioni che il mondo del lavoro sta vivendo, del resto, concorrono a ripensare l’impresa proprio in un’ottica più comunitaria, che sostenga la partecipazione tra i protagonisti della vita aziendale con una maggiore attenzione alla tutela del bene comune e dell’interesse reciproco.

Da questa prospettiva, dunque, il welfare aziendale e la partecipazione diventano i punti cardine di una grande sfida culturale. Una sfida che Assolombarda vuole affrontare, sostenendo gli interessi di quei lavoratori che si trovano in uno stretto rapporto con le evoluzioni che, sul piano organizzativo, le imprese sono chiamate a realizzare.

Nelle strategie di welfare condivise tra industria e sindacati è però importante anche il benessere del singolo. Per questo l’associazione punta in particolare su un piano che oltre alla partecipazione permetta al lavoratore un migliore work-life balance e una maggiore formazione in modo da essere più competitivo, soprattutto a livello internazionale.

I punti principali dell’accordo

Analizzando gli elementi principali dell’intesa, emerge l’impegno a favorire la creazione di workshop formativi, pensati sia per sindacati, rappresentanti sindacali e funzionari, sia per imprenditori e dirigenti. Si tratta di incontri concepiti come preziosi momenti di confronto, nei quali si potranno condividere esperienze e idee. Ma soprattutto esempi di best practice, che fungeranno da modello vincente per la partecipazione dei lavoratori, portando a una crescita della produttività e a un maggior benessere del lavoratore.

Un altro punto significativo riguarda la creazione di una Commissione territoriale che avrà il compito di scovare e far conoscere i casi più virtuosi in materia. Questo permetterà di rendere più agevole e proficuo il coinvolgimento dei lavoratori all’interno dell’azienda.

Infine si prevede il confronto tra industria e sindacato per individuare gli strumenti per mezzo dei quali la contrattazione decentrata può far crescere la partecipazione dei dipendenti nelle scelte delle organizzazioni. In particolar modo per quanto riguarda gli aspetti legati all’impatto tecnologico, ambientale e all’occupazione.

Un’opportunità per l’intero Paese

“Il coinvolgimento attivo e diretto dei lavoratori in azioni finalizzate ad obiettivi di miglioramento delle prestazioni aziendali e del rapporto vita-lavoro costituisce un’opportunità per le imprese, per gli stessi lavoratori e complessivamente per il Paese”, ha dichiarato Chiassarini a margine della presentazione dell’intesa.

“In questa logica abbiamo pensato insieme a Cgil, Cisl e Uil di iniziare un percorso condiviso, indirizzato in particolare alle piccole e medie imprese, per promuovere esperienze di partecipazione organizzativa, che possano anche avvalersi dei benefici di legge”, ha continuato il Vicepresidente di Assolombarda.

Lato sindacati, l’orizzonte è il medesimo: “Si tratta di un accordo strategico che sottolinea il ruolo dei lavoratori e il contributo che possono offrire per favorire il buon andamento e il miglioramento delle aziende”. In questa prospettiva, la parola chiave è ‘partecipazione’, che non si deve fondare più su un mero fattore ideologico, ma deve guardare a elementi strutturali. Serve, in sostanza, un coinvolgimento che sappia utilizzare forme più moderne e attuali. E sta proprio nell’individuazione di queste forme che si gioca la partita di Assolombarda e sindacati.

“La Contrattazione decentrata, il welfare aziendale e la bilateralità sono straordinarie palestre di partecipazione, oggi occorre però un forte supporto legislativo che dia attuazione alle previsioni dell’articolo 46 della Costituzione, il confronto aperto con Confindustria deve rappresentare su questo tema una grande opportunità di sviluppo”, hanno commentato i segretari milanesi delle sigle sindacali.

L'articolo Assolombarda-sindacato, intesa per un welfare condiviso proviene da Tuttowelfare.

La condizione preliminare per aumentare il numero dei lavoratori che accede ai piani welfare è una comunicazione efficace. Le strategie per attrarre e profilare il potenziale bacino di pubblico usate dai colossi del web e del commercio elettronico potrebbero essere un esempio da seguire. Ma non solo.

I contenuti sono la discriminante fondamentale per estendere il numero dei dipendenti che oggi accedono ai servizi di welfare aziendale e la comunicazione fra i vertici delle imprese e i loro addetti è lo strumento essenziale per creare una proposta a pieno titolo mirata ed efficace. Lo conferma il secondo Rapporto che Eudaimon  ha redatto  in collaborazione con il Censis. Punto di partenza, come ha sottolineato Alberto Perfumo, Amministratore delegato di Eudaimon durante la presentazione dello studio, è la consapevolezza che attualmente una parte della forza lavoro usufruisce dell’offerta di welfare del settore privato perché ne è a conoscenza e può apprezzarne i benefici. Altri invece restano ai margini del gioco perché ne ignorano le regole. O perché nessuno si è rivelato in grado di insegnargliele. Non a caso il responsabile dell’area Politiche sociali del Censis Francesco Maietta ha descritto il Rapporto Buona comunicazione e welfare aziendale equo come un’«operazione-verità» che ha liberato il tema del welfare dagli «entusiasmi eccessivi».

La privacy non si tocca

Già lo scorso anno il Centro studi investimenti sociali aveva calcolato che solamente il 18% degli addetti nel privato aveva una nozione davvero precisa del welfare. E che allo stesso tempo, pur possedendo bouquet ampi e articolati le imprese lamentavano tassi di utilizzo tutto sommato insoddisfacenti. Segno questo delle lacune che minano alla base il dialogo fra le due controparti amplificando le difficoltà nel fare incontrare la domanda e l’offerta di servizi. L’idea per intensificare le relazioni e renderle fruttuose può allora essere mutuata dai colossi del web e del commercio elettronico le cui strategie per attrarre e profilare il potenziale bacino di pubblico si sono dimostrate nel corso del tempo vincenti. Per aspirare a interpretare con anticipo i bisogni dell’utenza è necessario tracciarne in primo luogo le abitudini e già qui pare che sorgano i principali intoppi. Secondo Maietta «il welfare può diventare il terreno su cui sperimentare paradigmi di comunicazione inediti», ma il nodo da sciogliere è quello del trattamento dei dati personali. Il 64% dei 1.000 dipendenti intervistati per il report si è detto «preoccupato» per esempio «per l’uso che ne fanno i social network». Significa che pensare di replicare nel contesto delle realtà aziendali il modello Amazon – solo per citare uno dei player dalle più efficienti politiche di tracking – potrebbe svelarsi operazione complicata. Regole e garanzie possono essere il mezzo adatto a tramutare la comunicazione «nell’ideale cavallo di Troia per incrementare la capacità di penetrazione del welfare nelle imprese» e a chiederle è il 79% degli interpellati; contro il 61% convinto che esse siano già oggi in vigore.

Do ut des

Ulteriori evidenze suggeriscano che le barriere comunicative fra management e lavoratori possano essere se non abbattute per lo meno scalfite. Stando alla statistica il 35% dei secondi sarebbe ben disposto a cedere un po’ di terreno nell’ambito dei dati personali pur di godere di servizi di welfare allineati alle sue esigenze. Guardando poi al solo versante dei millennial la quota si alza sensibilmente toccando il 51%. A questo punto si pone il dilemma di come coniugare l’efficacia del messaggio con il rispetto della privacy tenendo conto del fatto che secondo Perfumo «una cattiva comunicazione coincide con la discriminazione di alcuni». L’offerta di welfare deve ambire giocoforza a una certa personalizzazione ed essa può esser concretamente perseguita solo in cambio della volontaria abdicazione a una porzione di sfera privata: il destinatario deve essere necessariamente profilato. Al di là delle già citate «regole», un fattore di garanzia di un ragionevole uso delle informazioni sensibili è rappresentato, analogamente a quel che accade nelle transazioni commerciali, «dalla reputazione delle aziende e da quella dei provider specializzati». Il lignaggio insomma conta ed è dai brand di caratura globale comprovata che arrivano esempi d’interesse di gestione del welfare, che più di qualcosa debbono alle esperienze del customer relationship management.

Michelin ha scelto la Employee room

«Decisiva», come si è avuta occasione di leggere sulle pagine della ricerca, «è la costruzione di un rapporto stabile e duraturo col lavoratore» o meglio ancora di «una relazionalità fiduciaria costruita nel tempo» in fondo non dissimile da quella edificata con la clientela. Di qui ha preso il via l’azione del gruppo Michelin che ha puntato a riprodurre ai fini della comprensione dei bisogni dei collaboratori quanto fatto, per i clienti, con la Customer room. Ha preso così forma la Employee room che mira «a dare risposte ai dipendenti così come la  prima dà ascolto agli interlocutori di mercato» nella condivisibile convinzione che «gli uni sono importanti quanto gli altri». E, soprattutto, sapendo che «un dipendente ascoltato porta vantaggi e può diventare un generatore di idee, stimoli, progetti». Michelin ha potuto far leva su quella «reputazione» alla quale si è alluso già in precedenza e su un livello di engagement della forza lavoro vicino al 90%. La Employee room affianca la preesistente linea telefonica dedicata alla risoluzione delle questioni etiche ed è stata preceduta dall’introduzione di una casella di posta elettronica personalizzata per tutti i dipendenti, autentico filo diretto con la direzione Hr.
Sull’ideale tavolo della stanza-impiegati finiscono «dubbi, perplessità e questioni inerenti la relazione stessa con l’impresa» a partire da «retribuzioni, assicurazioni, uso della carta di credito» o l’organizzazione di iniziative comuni. Dubbi a cui un team di esperti interni (tra cui l’Amministratore delegato e l’Hr manager), conosciuti dal personale, risponde mediamente nell’arco di 10 giorni. Le domande più complesse vengono però gestite dall’organizzazione global del gruppo che ha il compito, appunto, di dirimere le criticità più complicate. In questo ultimo caso, però, i tempi di risposta si allungano. E per diffondere la conoscenza della Employee room  tra i dipendenti il prossimo passo a cui l’azienda sta pensando è quella di creare degli ambasciatori, personale comune, che alla macchinetta del caffè  come in altre aree comuni dell’azienda fanno proseliti fra i colleghi raccontando quella che è stata la loro esperienza. L’esperimento per aumentare l’ascolto dei dipendenti e migliorare la comunicazione con loro è partito ai primi di ottobre e per ora, assicurano dall’azienda,  sta andando bene.

L'articolo Welfare, sapere è potere proviene da Tuttowelfare.

Non c’è vero welfare senza il coinvolgimento dei dipendenti  nella vita dell’azienda e nella sua organizzazione, che deve essere modificata per ottenere il massimo dei risultati e dell’efficienza. Nel nome della produttività. Una sfida culturale che apre nuovi scenari nelle Relazioni Industriali.

Le trasformazioni del lavoro e della relazione tra impresa e lavoratore sono sempre più incentrate sulla necessità di contrattare innovazione organizzativa finalizzata agli incrementi delle performance. Ciò anche al fine di assecondare il crescente rilievo al valore apportato da ciascuno nell’organizzazione complessiva dei cicli produttivi, valorizzandone la soggettività e quindi le competenze e le capacità.
Queste trasformazioni, per potersi tradurre in efficaci pratiche d’innovazione nei luoghi di lavoro e accrescere la competitività aziendale richiedono gradi crescenti di partecipazione attiva da parte dei lavoratori e dosi non meno rilevanti di attenzione, da parte delle imprese, al rapporto esistente tra vita e lavoro se si vuole che quel potenziale possa essere pienamente liberato. Quest’ultimo è il campo d’azione delle pratiche di Welfare Aziendale (WA).
Così inquadrati, WA e partecipazione sono due sfide culturali che hanno come denominatore comune il sostegno di alcuni interessi dei lavoratori che si pongono, però, in stretta sinergia rispetto alle evoluzioni che, sul piano organizzativo, le imprese sono interessate a realizzare.

Dalla teoria alla pratica

Se l’umano è oggi sempre più al centro della riorganizzazione del lavoro, non si vede come il crescente coinvolgimento attivo dei lavoratori, ossia appunto la partecipazione, possa restare ancora a lungo oggetto di dibattito senza diventare una prassi maggiormente diffusa.
Che si vada in questa direzione lo dimostrano alcuni segnali. L’ultimo, in ordine di tempo e a livello interconfederale, è il Patto per la Fabbrica, (siglato il 9 marzo) che, nella lista delle priorità individuate dalle parti sociali, include, tra le altre, proprio il WA e la partecipazione che, rispettivamente (e forse anche significativamente), aprono e chiudono la to do list delle future Relazioni Industriali.
Degna di nota è anche la recentissima posizione assunta da Federmeccanica, successiva (ma collegata) al “rinnovamento” (e non già solo al rinnovo) del CCNL del settore metalmeccanico. Il riferimento è al documento programmatico intitolato “Impegno”, presentato nel mese di aprile di quest’anno: un decalogo che mira a sostenere quel cambio di paradigma culturale dal quale dovrà derivare l’affermazione di un nuovo umanesimo d’impresa (un “umanesimo metalmeccanico”) del quale WA e partecipazione saranno due dei pilastri sui quali, appunto, il settore – se non più in generale l’intero tessuto produttivo nazionale – si deve impegnare per dare solide basi all’intera costruzione.

I primi passi nella giusta direzione

Tra i segnali che indicano la via della partecipazione si deve anche ricordare la Circolare 5/E-2018 dell’Agenzia delle Entrate che sul tema della partecipazione non solo ha fornito chiarimenti sul corretto trattamento fiscale e previdenziale delle quote dei Premi di Risultato (PdR) erogati da imprese che abbiano fatto della partecipazione (organizzativa) una loro caratteristica, ma è giunta persino a fare degli esempi di come tale forma di partecipazione possa essere attivata nelle aziende e ciò nell’evidente intento, perseguito anche dal legislatore con le recenti leggi di stabilità, di diffondere tale prassi.
Tutto ciò s’inserisce appieno nel solco di quelle trasformazioni del lavoro che spingono a ripensare l’impresa partendo da una prospettiva più comunitaria e che inducono a sostenere le dinamiche della partecipazione posto che i protagonisti della vita aziendale sono sempre più attenti alla tutela di un bene da essi considerato come comune (ed invero comune a tutti, anche agli stakeholder esterni all’impresa) che coincide con l’impresa in quanto tale. Quest’ultima, per sostenere nel tempo questa visione e poterne beneficiare appieno, deve necessariamente aprirsi verso nuove forme e modalità di coinvolgimento a partire dal suo principale stakeholder: il  dipendente.

WA e partecipazione organizzativa: complementarietà e finalità comuni

Tra i tanti possibili ambiti che richiedono la partecipazione dei lavoratori c’è senz’altro quello creatosi con la riaffermazione delle prassi di WA. Occorre ovviamente intendersi sul concetto di partecipazione cui ci si riferisce: quella organizzativa (diretta ed indiretta) e quella economica presentano senz’altro delle complementarità con il WA che è un elemento rilevante della prima ed è diventato recentemente una modalità di affermazione della seconda, come avviene attraverso le pratiche di “welfarizzazione” del PdR.
Anche le finalità dei due istituti presentano alcune coincidenze posto che WA e partecipazione hanno, in definitiva, l’obiettivo comune di accrescere la produttività e dunque di coordinarsi con la complessiva business strategy dell’impresa.
Similari sono pure altri effetti che WA e partecipazione possono generare, incidendo positivamente sul clima aziendale, sulla reciprocità, sulla capacità dell’azienda di attivare maggiore attraction/retention dei collaboratori e nell’accrescere il loro livello di engagement.
Questa è la “via alta” al WA “partecipato” la cui alternativa è quella di un WA disegnato “a tavolino” dai manager o paternalisticamente definito direttamente dell’imprenditore che, però, proprio per l’assenza di un coinvolgimento della “base” sulle decisioni progettuali e gestionali, non può cogliere nel segno ed è destinato a non avere successo.

Generatività: il plus del WA e della partecipazione

Un altro terreno che accomuna WA e partecipazione è poi quello della “generatività”: il WA s’inserisce a pieno titolo in quel concetto di “welfare generativo” che soprattutto l’economia civile spesso richiama per il superamento del paradigma dell’attuale sistema di welfare state. Quello “generativo” si caratterizza per la scomparsa delle connotazioni meramente assistenzialistiche (che in ambito aziendale si direbbero paternalistiche), facendo spazio alla responsabilizzazione e all’empowerment delle persone che è anche la cifra della partecipazione organizzativa, specialmente di quella diretta, nella quale i lavoratori sono coinvolti in prima persona e anche a prescindere dal coinvolgimento dei loro rappresentanti. Questa partecipazione è dunque “generativa” nel senso che esalta pienamente la centralità della persona e quindi la capacitazione di ciascuno. Quando WA e partecipazione sono presenti congiuntamente nello schema organizzativo aziendale e nella cultura dell’impresa, la responsabilizzazione diventa reciproca e reciprocante perché riguarda non solo i lavoratori rispetto al loro lavoro ed ai risultati attesi, ma anche l’azienda rispetto al benessere ed alla considerazione complessiva della persona che quel lavoro e quei risultati ha contribuito e contribuirà a produrre in futuro.

Il territorio diventa terreno di crescita

Infine, un ambito che accomuna WA e partecipazione è rintracciabile anche all’esterno all’azienda: si pensi alla governance degli enti bilaterali, ai fondi per la formazione, a quelli pensionistici complementari e a quelli sanitari integrativi, senza dimenticare le potenzialità che può esprimere una “partecipazione territoriale” che proprio le policy di WA sono in grado di attivare grazie al coinvolgimento e alle esternalità delle quali possono beneficiare gli altri stakeholder dell’impresa (dai fornitori sino ai cittadini dei territori nei quali l’impresa è radicata).
In quest’ultimo senso e in una visione evoluta e maggiormente efficace, la partecipazione e il WA devono saper uscire dal perimetro aziendale e porsi in sinergia con l’economia territoriale perché creare valore solo all’interno della singola azienda, senza cooperare alla crescita di tutti i soggetti che con essa si relazionano, priva l’impresa stessa di un risultato essenziale che è quello di generare valore aggiunto nel tessuto economico e sociale nel quale si trova inserita.
A tale proposito, il WA ha notoriamente la capacità di generare esternalità positive per il territorio attraverso il sostegno alla domanda di servizi che non possono che essere locali, ossia erogati dove le persone e le famiglie vivono e lavorano (il WA non si delocalizza) e può giungere, nei casi più evoluti, sino ad offrire esso stesso servizi dei quali l’intera comunità può beneficiare (classico il caso dell’asilo aziendale aperto anche ai figli di persone non impiegate nell’impresa che lo allestisce). In tal modo il WA esprime appieno la sua capacità d’integrazione rispetto all’offerta di welfare pubblico disponibile.

PdR: i limiti della partecipazione economica welfarizzabile.

Ci sono alcune importanti differenze tra il “vero” WA e la “welfarizzazione” dei PdR la cui attivazione, pur rimessa ad una previa contrattazione, generalmente non presuppone un reale “ascolto” ed una partecipazione diretta dei lavoratori all’identificazione dei bisogni cui fornire risposte.
Il PdR si “welfarizza”, pur se a fronte di una libera scelta del dipendente, tramite un automatismo che si sostanzia unicamente in una diversa modalità di corresponsione della componente variabile della retribuzione. Ecco un limite della partecipazione, in tal caso economica, che può essere visto con la lente del WA: essa è capace di accrescere la motivazione estrinseca verso il buon andamento aziendale collegato ad un incremento retributivo ed è quindi capace di spronare verso una maggiore produttività (pur con i limiti che derivano dalla natura stessa dell’incentivo), ma difficilmente riesce a generare valore nel vissuto delle persone che, invece, si produce quando ad attivarsi sono le motivazioni intrinseche e specialmente quando queste siano allineate con i valori espressi dalla cultura aziendale, come avviene nelle realtà dove il WA è pratica solida, presente da tempo e strettamente connessa all’intento di fornire delle tutele (che sono strutturalmente e concettualmente cose ben diverse dall’erogazione dei  premi).
E’ di tutta evidenza il fatto che la “welfarizzazione” del PdR è sempre aleatoria (perché l’accesso ai servizi di WA è associato al conseguimento dei target aziendali che sono per definizione incerti) e potenzialmente non stabile (mentre i bisogni lo sono, pur nella loro mutevolezza nel tempo). Quello che deriva da questo canale di attivazione è allora un WA “debole”, nel quale l’investimento aziendale non è presente (il finanziamento degli interventi è fatto con la parte variabile della retribuzione del dipendente che, di fatto, “si paga” il suo welfare) e dove l’opzione exit per l’azienda può diventare molto semplice (“no target, no welfare”).
Non è allora propriamente un caso che il tasso di conversione dei PdR in servizi di WA si sia attestato, sinora, su percentuali piuttosto basse e mediamente comprese tra il 20% e il 30%, mentre la fruizione dei servizi di “vero” WA (ossia quello on top sulle retribuzioni) riguardi mediamente un 80% dei beneficiari.
Tuttavia l’innovazione normativa che ha condotto alla possibilità di convertire i PdR in servizi di WA ha avuto il merito di aver fatto da detonatore di un fenomeno ormai considerabile come strutturale nel quadro dei cambiamenti che il rapporto di lavoro sta vivendo, ossia l’inserimento del WA nel sinallagma lavoro-retribuzione. Inoltre, la pratica della “welfarizzazione” del PdR sta contribuendo alla diffusione della “leva” del WA sia nelle strategie delle imprese, sia nel bagaglio culturale del sindacato e sta entrando nelle abitudini dei lavoratori (sia pure con alcune difficoltà in relazione alle fasce più deboli). Può quindi costituire una base di partenza, per le aziende che si siano avvicinate a questo tema attraverso la “via bassa” della conversione, per future evoluzioni del WA in senso più stabile, strutturato e soprattutto partecipato.

Contributo originariamente pubblicato il 29 marzo 2018 sulla newsletter “Mitbestimmung.it”.

L'articolo Parola d’ordine: partecipazione proviene da Tuttowelfare.