Recentemente la Direzione del Personale dell’azienda bresciana Valsir ha deciso di riorganizzare tutti i servizi di welfare, adottando la modalità on top

Valsir è un’azienda italiana che dal 1987 produce sistemi per idraulica, riscaldamento a pavimento, edilizia e bagno design. Recentemente la Direzione del Personale ha deciso di organizzare tutti i servizi di welfare che l’organizzazione stava già erogando all’interno di un portafoglio specifico, adottando la modalità on top. “L’obiettivo è quello di rispondere ai bisogni dei collaboratori con servizi mirati, creando coinvolgimento e responsabilità sociale”, spiega Melissa Roncetti, CSR Manager e HR di Valsir.

I benefit sono di varia natura al fine di rispondere alle diverse richieste dei collaboratori. “La particolarità del nostro pacchetto di welfare è che ci rivolgiamo sia al collaboratore sia al suo nucleo famigliare. Alcuni servizi introdotti sono il frutto di richieste pervenute proprio da loro“, aggiunge. È il caso dei buoni spesa e dei buoni carburante, introdotti negli ultimi quattro anni.

Oppure della consulenza previdenziale e fiscale. L’azienda, infatti, offre gratuitamente a tutti i dipendenti il servizio di compilazione dei modelli 730, ma dal 2021 la consulenza è stata ampliata anche alle aree della previdenza e all’ambito fiscale. Fondamentale negli ultimi tempi è stata anche l’erogazione di quello che è stato chiamato “Voucher Salute”: l’iniziativa è finalizzata a sensibilizzare le persone e le loro famiglie sull’importanza della prevenzione e della salute. Con questo voucher i collaboratori hanno la possibilità di usufruire di visite mediche specialistiche, analisi del sangue, check up e visite di medicina dello sport.

Attenzione al benessere delle persone e delle loro famiglie

A proposito di nucleo familiare, sono due i progetti pensati per i figli dei collaboratori dell’azienda: le borse di studio Niboli Silvestro e il bonus asilo. Le prime sono erogate insieme con altre tre aziende appartenenti a Silmar Group (gruppo industriale bresciano): l’iniziativa è rivolta agli studenti delle scuole superiori e delle università e ha portato in sei anni all’assegnazione di 86 borse di studio, per un contributo complessivo di oltre 110mila euro. “Lo scopo del progetto è quello di incoraggiare e promuovere lo sviluppo della professionalità e della qualità del lavoro delle nuove generazioni, che rappresentano la risorsa più importante per la realizzazione di un futuro sostenibile e di prosperità collettiva”, chiarisce Roncetti.

Il bonus asilo consiste nel fornire un aiuto economico mensile per le mamme che hanno figli piccoli nel periodo dell’inserimento al nido e alla scuola dell’infanzia, facilitando il rientro aziendale nei mesi successivi alla nascita del bambino. Il servizio ha la finalità di promuovere un bilanciamento tra la vita privata e quella lavorativa. “Il bonus è una soluzione molto flessibile, perché permette alle mamme di scegliere in modo autonomo l’inserimento dei propri figli nelle strutture più vicine a casa, o comunque più comode nell’organizzazione famigliare o per il diverso approccio educativo”, aggiunge la CSR Manager.

Inoltre, per premiare la fedeltà dei propri collaboratori, a luglio 2021 il Gruppo ha voluto dedicare un premio alla carriera ai dipendenti che sono parte della famiglia e della storia aziendale da 20 e 30 anni. “Occasioni come questa”, ha sottolineato la Direzione “sono particolarmente importanti perché riguardano una storia che ci accomuna, e che ci ha visti crescere insieme. Una storia che racconta l’impegno, la buona volontà e la voglia di migliorarsi costantemente di tutte queste persone, e che ci ha accompagnato nel tempo verso i traguardi che abbiamo raggiunto. Le persone a cui è dedicato questo evento sono così importanti non soltanto per quello che hanno già conseguito, ma perché rappresentano un punto di incontro tra presente e futuro, un riferimento ed un modello per la crescita personale e professionale dei giovani che oggi entrano a fare parte di questa grande famiglia.”

Per programmare i benefit, periodicamente in Valsir si svolge un’indagine interna legata all’analisi del clima aziendale e di valutazione dei servizi promossi. “In questo momento siamo in fase di raccolta dei dati dai quali ci sarà la possibilità di valutare il grado di soddisfazione e raccogliere nuove indicazioni, nell’ottica del miglioramento continuo”, anticipa Roncetti.

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Il gruppo siciliano ha adottato un regolamento interno suddiviso per fasce premianti. L’offerta è variegata, perché pensata per una popolazione aziendale mista, e attenta all’economia del distretto.

Un piano di welfare che guarda al territorio, secondo logiche on top che hanno il vantaggio di favorire i lavoratori, ma anche di generare nuove economie locali. È questo il progetto che partirà nel corso del 2020 alla Di Martino Spa, gruppo con sede legale a Catania e varie filiali in Italia e in Europa.

“Abbiamo lavorato in un’ottica di welfare liberale e partiremo quest’anno con un regolamento interno destinando delle cifre on top su tutta la popolazione aziendale. Il gruppo è composto da quattro aziende legate al settore automotive e altrettante alla logistica. Un progetto pilota è partito proprio con le aziende del comparto automotive: è stata una naturale evoluzione della distribuzione di cifre legate al raggiungimento degli obiettivi stabiliti dalla casa madre”, spiega Manuela Sparti, Responsabile del personale del Gruppo Di Martino.

In continuità con le politiche già applicate, si è deciso di partire coinvolgendo 270 persone che lavorano su tutti i marchi trattati dal Gruppo, tra cui Mercedes, Smart, Nissan e Volkswagen. “Al netto dei ragionamenti con una logica premiante, ci siamo orientati su logiche on top. Il lavoratore non ha la scelta ‘vecchio sistema’, ovvero la possibilità di ricevere la somma destinata al welfare in busta paga o in beni e servizi. Abbiamo stabilito direttamente un regolamento interno che identifica categorie omogenee”, aggiunge Sparti. “Su queste abbiamo individuato fasce di cifre premianti per i lavoratori, a seconda del loro ruolo e delle loro responsabilità. Lo step successivo è la partenza del welfare liberale”.

Una condizione da valutare con attenzione è stata la scelta di una piattaforma che offrisse un’ampia varietà di fornitori, ma che guardasse anche al territorio. “Mi piaceva lavorare in un’ottica di economia di sistema e di distretto, che si è un po’ persa con la diffusione dell’online. Per questa ragione ho scelto un provider che mi permettesse di fare una rete di connessioni agganciate al territorio”, spiega la Responsabile del personale.

Dopo un’attenta valutazione, è stata individuata la piattaforma della Randstad che garantisce una quota di convenzioni locali. A differenza di altri sistemi, che offrivano minore capillarità sul territorio, in questo caso “c’è stata la possibilità di agganciare le convezioni attive che avevamo creato noi come ufficio delle Risorse Umane alle offerte della piattaforma. Ho puntato tutte le scelte sull’economia di distretto che ritengo vincente”, ammette Sparti.

Un’offerta ampia per far fronte a esigenze differenti

Non è facile garantire la soddisfazione di tutti i bisogni, soprattutto in un gruppo come Di Martino che ha una popolazione aziendale mista. Il personale è composto, infatti, da una parte di sales, a cui sono agganciate parecchie figure professionali quali funzionari e gestori, e una parte di after sales, persone operative con qualifiche che vanno dall’apprendista meccanico al tecnico specializzato. A complicare ulteriormente la buona riuscita del progetto c’era da considerare anche la scarsa diffusione di strumenti di welfare tra le aziende del Sud Italia.

“In Sicilia i piani di welfare non sono così diffusi ed elargiti dalle aziende del territorio, perché non c’è un tessuto imprenditoriale tale da pensare anche a cicli premianti. Fondamentale è stata la scelta di una piattaforma che fosse il più comprensibile possibile e che avesse un paniere di servizi legati all’economia di vicinato. L’esperienza di una fruizione di welfare per noi diventa parte integrante del processo di total rewarding”, continua Sparti.

“Abbiamo scelto una piattaforma che sicuramente ha un front-end molto comprensibile, ma che prevede servizi non solo di tutela previdenziale, assistenziale e sanitaria, ma soprattutto una forte offerta in ambito culturale e di svago. Doveva essere un paniere rappresentativo di tutta la popolazione aziendale che non è omogenea”.

Un’offerta omnicomprensiva in grado di ottenere vantaggi per i lavoratori e per il territorio, che può incrementare gli scambi. “Avendo una formazione sociologica, mi piaceva l’idea di poter aiutare, nel nostro piccolo, la terra in cui viviamo: stiamo parlando di una rete di servizi che soddisfa una popolazione aziendale di 270 persone presenti in tutta la Sicilia. Non volevamo offrire un servizio che costringesse il lavoratore solo all’acquisto online, ma che potesse incrementare le economie dei distretti di appartenenza”, sottolinea Sparti.

Al momento, il piano è in fase di comunicazione ai primi livelli, i responsabili delle business unit. È, però, il lavoro di tre anni di ascolto e traduzione dei bisogni in offerta. “È chiaro che questa esigenza non nasce dall’idea di voler importare sul territorio siciliano altre esperienze fatte in città dove i piani di welfare sono più diffusi, ma si inserisce in un progetto di più ampio respiro”.

“Parte da un’indagine di clima a tappeto realizzata quasi tre anni fa, da cui emergeva non solo l’esigenza di avere un migliore bilanciamento tra vita privata e vita lavorativa, ma anche la volontà di ricevere un premio o comunque un corrispettivo variabile legato a prestazioni on top che non fosse soggetto alla tagliola della tassazione”. Un’esigenza, quindi, tarata su una alzata di mani collettiva. “Un messaggio che trasmetteva la volontà di avere un welfare aziendale in ottica win win per lavoratori, azienda e Stato”, conclude Sparti.

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I piani di benessere della multinazionale sono molto ampi, a partire dalla previsione di Premi di risultato, fino alla formazione dei dipendenti e all’erogazione di buoni. E nel futuro c’è l’introduzione dello Smart working.

In estrema sintesi, l’obiettivo delle politiche di gestione del personale e di welfare di Orthofix è riassunto da Alessia Perrotta, HR Manager International della multinazionale con sede a Dallas che produce dispositivi ortopedici: “Mettere le persone al centro dell’azienda, per valorizzarle e aumentare il loro impegno e la loro soddisfazione”, dice a Tuttowelfare.info.

“Il nostro progetto di welfare è cominciato nel 2019”, spiega Perrotta, che coordina il personale e i processi HR delle sedi europee della Business Unit Extremities in Francia, Germania e Regno Unito e della sede brasiliana. “In Italia lavorano 200 persone: il 35% ha un’anzianità intorno ai 10 anni, ma abbiamo alcuni dipendenti che sono in azienda da tre decenni. Per questo motivo il nostro progetto è stato messo a punto in modo da valorizzare non soltanto le diverse figure in azienda, dai più giovani a quelli con una anzianità di servizio importante, ma anche come possibile leva di attraction. Anche se il nostro turnover aziendale è abbastanza basso”.

Il welfare on top dal 2019

Il progetto di welfare di Orthofix prevede Premi di risultato (Pdr) suddivisi tra le diverse aree dei dipendenti: per gli operai (circa 2.200 euro l’anno), per impiegati e dirigenti in percentuale su valori decisi dalla capogruppo. A inizio anno viene stabilito un valore di bonus ipotetico, ma se i risultati aziendali sono migliori delle aspettative anche il bonus è più elevato, spiega la manager di Orthofix.

Nel 2019, poi, in Orthofix è nato il progetto di welfare on top: che prevede, oltre al bonus, un pacchetto di 500 euro su base annua da spendere in servizi di welfare. “Abbiamo cercato di offrire un paniere di servizi il più ampio possibile, tagliato sulle diverse tipologie di dipendenti presenti in azienda”, sottolinea Perrotta.

“Ci sono giovani, ma anche padri e madri di famiglia e persone che sono in azienda da diversi anni, senza dimenticare il personale che proviene da fuori Verona, dove si trova la nostra sede. Tutti con esigenze particolari. E comunque in azienda disponiamo di mensa aziendale, spazi relax e orari flessibili. Senza dimenticare un programma di previdenza integrativo introdotto da diverso tempo”.

Per offrire quanti più servizi e prodotti e gestire al meglio il proprio progetto di welfare l’azienda ha quindi cercato un partner in grado di soddisfare esigenze diverse e variegate. La selezione è stata fatta sia in Italia sia all’estero e la scelta è ricaduta su Edenred, società specializzata tra le altre cose nella gestione di soluzioni welfare, che fornisce una piattaforma molto ampia di servizi che vanno dai voucher per l’acquisto di viaggi e palestre ai centri medici.

“Il provider ci permette di accreditare nuovi fornitori di servizi in tempi rapidi e con efficienza”, spiega Perrotta. Condizione necessaria per la messa a punto e il funzionamento di un piano di welfare davvero fruibile per i dipendenti. “Dal 2020 anche il Pdr è convertibile in welfare, intanto valutiamo le risposte dei dipendenti e poi vediamo se riproporre la somma di 500 euro on top e quindi replicare il nostro piano di welfare”.

Il coinvolgimento del personale e dei sindacati

“Per avvicinare il personale a questo progetto abbiamo coinvolto diverse figure: i sindacati, con i quali abbiamo condiviso i bisogni e le peculiarità del piano; i vertici aziendali e i manager del gruppo e ovviamente i dipendenti”, illustra Perrotta. “Non volevamo che fosse un progetto calato dall’alto, ma abbiamo predisposto specifiche giornate di formazione, durante le quali i dipendenti sono entrati in contatto con i consulenti del provider, che hanno spiegato loro come funziona la piattaforma e come utilizzarla al meglio delle sue possibilità e funzionalità”.

I risultati? “Soddisfacenti. Fatto 100 il credito la somma è stata utilizzata, alla scadenza che era stata fissata, cioè fine 2019, all’81%. Tra chi non ha utilizzato i 500 euro abbiamo notato i manager e i livelli impiegatizi più alti”.

Le preferenze dei dipendenti in merito alle opportunità offerte, invece, sono andate verso i “buoni acquisto, soprattutto i buoni benzina, e i buoni spesa per il supermercato”. Poi è venuto il “rimborso delle spese sanitarie” e quindi al “terzo posto i ticket per l’abbonamento alle palestre e i buoni per viaggio, apprezzati soprattutto dai dipendenti più giovani”.

Perrotta evidenzia inoltre: “Molto apprezzati anche i buoni per l’acquisto di libri scolastici e gli abbonamenti per il trasporto pubblico destinati agli studenti, oltre alle rette per i centri estivi Grest, che abbiamo attivato nell’estate 2019. All’ultimo posto spese per baby sitter e badanti per i genitori”.

Il piano di welfare della multinazionale prevede la possibilità di destinare somme alla previdenza integrativa, ma pochissimi hanno scelto questa opzione avendo già questo benefit in azienda. “In Orthofix abbiamo un fondo privato per questo scopo. Un fondo chiuso di previdenza aziendale al quale, su base volontaria, il dipendente può versare una somma – oltre al Tfr – dal 2 all’8% della retribuzione. Se il dipendente versa questa somma l’azienda aggiunge un ulteriore 4%. Per esempio, a fronte di 50 euro versati dal dipendente e ipotizzando che rappresenti il 2% della retribuzione lorda (2500 euro), l’azienda ne versa 100 (il 4% della retribuzione, percentuale che resterebbe fissa anche nel caso in cui il versamento del dipendente arrivasse fino all’8%)”. Al fondo previdenziale integrativo hanno aderito 115 dipendenti.

Gli sviluppi futuri del welfare sono in parte già scritti negli accordi di secondo livello: la possibilità di destinare parte degli incentivi in welfare (sempre su base volontaria). La novità più impattante, sulla vita dei dipendenti, però, potrebbe essere il progetto che sta prendendo forma nelle stanze delle Risorse Umane di Orthofix: lo Smart working.

“Ci stiamo lavorando, ma non sarà una cosa semplice. Anche perché ci confrontiamo con l’operatività della casa madre negli Stati Uniti e, banalmente, dobbiamo coordinare la possibilità di comunicazione tra dipendenti che lavorano in orari differenti causa la differenza di fuso orario. Al momento pensiamo di mettere a punto un progetto pilota, destinato ad alcuni gruppi di dipendenti, per capire se Orthofix è pronta per lo il lavoro agile. Dobbiamo capire come, con quali regole, per quanto tempo”. Insomma, sarà un progetto impegnativo, ma con un prerequisito fondamentale: le persone al centro.

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Smart working, flessibilità e benessere psicofisico. Sono le parole chiave delle strategie di benessere dell’azienda veneta che dall’abbigliamento sportivo outdoor oggi veste anche gli astronauti.

Il claim associato al marchio Dainese è molto suggestivo: “Inspired by humans”. Secondo Nicola Alessi, Direttore delle Risorse Umane dell’azienda veneta, questo slogan vale anche per il welfare aziendale, che è “Inspired by you”, dove “you” si riferisce ai dipendenti. In realtà Dainese non si è (ancora) dotata di un vero e proprio piano di welfare, ma ascolta le esigenze del personale e cercando di rispondere in modo efficace ed anche innovativo.

L’azienda, dunque, non si appoggia alla contrattazione aziendale né utilizza (più) piattaforme fornite da provider, ma si affida a un welfare on top che tenta di trovare soluzioni sempre nuove a situazioni reali. La sanità integrativa è compresa nel Contratto collettivo nazionale dei Tessili, quello applicato da Dainese, attraverso Sanimoda e l’adesione dei dipendenti è molto alta.

Tuttavia, gli inizi sono stati un po’ faticosi: Alessi ricorda che i primi tempi i dipendenti si sono trovati molto in difficoltà con l’utilizzo, definito “un po’ macchinoso”, della piattaforma. Forse anche questo non semplice approccio iniziale ha fatto sì che, a un’altra piattaforma per il welfare, si preferisse un’azione più diretta e immediata.

Gruppi di corsa e yoga per il team building

Dunque, il welfare di Dainese è andato strutturandosi su tre pilastri. Il primo è quello della salute attraverso la pratica sportiva. Inevitabile pensarci, forse, per un’azienda che si occupa di abbigliamento sportivo outdoor. Ma sbaglia chi si immagina i dipendenti compiere evoluzioni sulle piste da sci o in moto: la proposta riguarda gruppi di running e di yoga. Le persone si radunano subito fuori dall’azienda per chi corre, nell’atrio per chi pratica yoga. “Sono anche ottimi strumenti di team building” osserva Alessi.

Partiti alla fine del 2019, dunque con l’aggravante delle temperature invernali, sono circa 50 i dipendenti che hanno aderito, su 330 presenti nei due stabilimenti di Vicenza e Molvena in provincia di Vicenza. Non solo: per tutti è a disposizione, nel sito di Vicenza, una palestra aperta dalle 7 alle 21. I dipendenti della sede di Molvena possono ovviamente allenarsi a Vicenza. A Molvena, è prevista la costruzione della palestra entro il 2020.

Molvena ospita la parte più operativa e di staff, la ricerca e sviluppo, il settore amministrativo e di gestione del personale, cui si affianca una piccola parte di produzione, quella più artigianale e ‘di lusso’, ovvero quella delle tute da gara dei piloti di moto più famosi. Il resto della produzione, invece, è per lo più esternalizzata. Vicenza ospita invece la parte commerciale, retail, logistica.

Flessibilità nell’organizzazione del lavoro

Il secondo pilastro si potrebbe riassumere nell’espressione “family feeling”. Dainese ha cercato il modo di esprimere la propria vicinanza alla vita e alle famiglie dei dipendenti, con lo scopo che anch’essi si sentano in famiglia all’interno dell’azienda. È così che sono nati i regali di compleanno per i dipendenti (in buoni sconto sostanziosi per l’acquisto di prodotti aziendali), il regalo per le nascite e i matrimoni (spesso sono fiori: Alessi racconta di “un giovane dipendente che si commosse perché non aveva mai ricevuto fiori prima di allora”), le cene per le ricorrenze aziendali (recente quella per il 25esimo di 11 dipendenti), ma anche la flessibilità in entrata e uscita e lo Smart working.

La flessibilità permette di entrare tra le 8 e le 9.30 e di uscire di conseguenza. Questa flessibilità, al momento, non coinvolge produzione e logistica. L’esigenza nasce dal fatto che sono sempre di più i pendolari che lavorano nei due stabilimenti di Dainese. Pensando più che altro a loro si è introdotta questa possibilità, collegata a quella dello Smart working.

Il lavoro agile è stato subito regolamentato: un giorno a settimana, da autorizzare con consono anticipo da parte del manager responsabile. A oggi ne usufruisce più di un terzo dei dipendenti (120 su 330). Questa novità ha richiesto un investimento economico importante da parte dell’azienda, perché ogni dipendente è stato dotato di tutti gli strumenti tecnologici idonei a lavorare allo stesso modo dall’ufficio e da casa.

“Abbiamo sostituito quasi tutti i Pc fissi con i dispositivi portatili e, anche se costano un po’ di più, riteniamo che l’investimento sia stato ampiamente ripagato”, spiega Alessi. Infatti, l’azienda ha riscontrato “non solo un aumento della soddisfazione e della puntualità dei dipendenti, ma anche della produttività e basti pensare al risparmio di tempo dello spostamento”. Allo stesso modo, “ne hanno beneficiato l’ambiente e il potere di acquisto dei dipendenti, visto che lasciare l’auto in garage un giorno in più a settimana fa bene ad entrambe le cose”.

Aumentare il potere d’acquisto del personale

Infine, l’ultimo pilastro è quello che riguarda l’aumento del potere di acquisto del personale. L’azienda si è dotata di un sistema di convenzioni molto vantaggiose, che consentono di usufruire di sconti reali e consistenti in una serie di esercizi di vicinato, premiando la prossimità e, dunque, con ricadute positive sul territorio di appartenenza.

Si va dalla parrucchiera alla lavanderia, dal piccolo supermercato al cinema, tutti vicini alle sedi: per questo si è fatto ricorso a una piattaforma, cui l’azienda si è abbonata, ma in cui non vengono versate cifre (né erogazioni né Premi di risultato) in un portafoglio per ogni dipendente. Semplicemente, attraverso la piattaforma gli interessati possono scaricare buoni sconto per importi, dicevamo, piuttosto significativi.

Non ci sono solo i piccoli esercenti, chiaramente, ma anche grossi player, multinazionali e big del commercio elettronico. “Siamo pienamente soddisfatti di queste scelte e possiamo dire che lo sono anche i dipendenti, visto che utilizzano molto tali possibilità”, spiega Alessi.

La comunicazione del welfare

Ma come vengono comunicate tali possibilità ai dipendenti? E i lavoratori partecipano in qualche modo alle scelte di welfare aziendale? “A tutti vengono inviate email specifiche. Inoltre, molto tradizionalmente, per ogni iniziativa appendiamo l’avviso in bacheca (cartaceo per quella fisica, online in quella virtuale collegata al portale delle timbrature e delle paghe)”, riferisce il Direttore delle Risorse Umane. Il passaparola fa il resto: “Lo ‘sporting club’ che pratica yoga e corsa, ma anche la palestra, parlano con l’esempio: speriamo che, vedendoli, molti altri colleghi si uniscano ai nostri sportivi”.

Inoltre dal 2015, cioè da quando Dainese è stata acquisita da un fondo di investimento, viene operata ogni anno un’analisi clima attraverso un partner specializzato. È somministrata ai dipendenti una survey in cui possono inserire anche richieste in tema di welfare. La partecipazione dei dipendenti supera il 70%, dunque si tratta di un valido campione.

Inoltre, anche accanto ai timbratori sono presenti suggestion box per esprimere il proprio parere: il claim è “inspired by you”, per fare eco allo slogan aziendale. “Di suggerimenti ne arrivano tanti. Per esempio molti dipendenti si sono mostrati sensibili ai temi ambientali e dunque è stato proprio raccogliendo alcuni di questi suggerimenti che, a Natale, abbiamo deciso di regalare a tutti le borracce plastic free”.

Infine, per rendere la vita più facile ai dipendenti vengono offerti altri benefit come l’assistenza fiscale interna all’azienda nel periodo delle dichiarazioni dei redditi, ma anche una polizza infortuni che permette di estendere le coperture al di fuori dell’impresa a prezzi molto vantaggiosi: piccole cose, forse, ma sono in fondo quelle cui pensa una famiglia, dalle ricorrenze speciali alle incombenze fiscali. L’insieme dà la dimensione family feeling di Dainese.

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La produttività e la reputazione di un’azienda passano anche dall’ingaggio dei dipendenti, come emerso dall’inchiesta di Tuttowelfare.info. I rappresentanti di alcune imprese raccontano modalità e obiettivi dei loro piani di welfare.

La progettazione e le modalità di realizzazione di un piano di welfare non possono essere standardizzabili, ma variano da azienda ad azienda. Dal modello di business al numero e all’età di dipendenti, sono diverse le variabili da considerare per far sì che un piano di welfare abbia davvero successo.

Al benessere delle persone si affianca la necessità delle imprese di ottenere un vantaggio in termini di produttività, come emerso nell’inchiesta promossa dal giornale online Tuttowelfare.info – Media Partner dell’evento Wellfeel di Padova del 31 gennaio 2020 – nella quale sono stati coinvolti circa 100 Manager della funzione Direzione del Personale del network ESTE (clicca qui leggere l’inchiesta integrale).

Per capire come vengono ‘messe a terra’ le strategie di welfare aziendale, la redazione di Tuttowelfare.info ha interpellato alcuni rappresentanti di imprese che hanno partecipato all’inchiesta.

“Individuare le esigenze delle persone e conoscere i loro bisogni è il punto di partenza per implementare il nostro piano di welfare aziendale”, spiega Ezio Frizziero, Head of People Services, Safety & Environment di Wind Tre. L’operatore di Telecomunicazioni, che si avvale della collaborazione di Eudaimon in qualità di provider, ha un piano di welfare variegato, alimentato on top.

“Abbiamo un team dedicato al welfare in azienda, con servizi che vanno incontro alle diverse necessità della popolazione aziendale, in base all’età dei dipendenti”. Si va dagli asili nido nelle sedi alle coperture assicurative (per esempio vita, spese mediche, fondi pensione), dai campus estivi per i figli alle attività di tempo libero, dall’anticipo del ‘buono scuola’ in busta paga al supporto ai dipendenti caregiver che devono prendersi cura di parenti non autosufficienti.

Gli obiettivi principali del piano di welfare di Wind Tre sono “generare engagement nei dipendenti, migliorare le relazioni tra tutti gli stakeholder e aumentare il valore economico percepito in termini di servizi”, conclude Frizziero. Un dato, questo degli obiettivi, che trova conferma anche nell’inchiesta: la maggior parte dei rispondenti ritiene infatti che lo scopo principale sia quello di migliorare il clima aziendale e di generare engagement tra i dipendenti.

Ingaggiare i dipendenti in una logica bottom-up

Tutto il paniere di benefit e servizi sul mercato è a disposizione dei dipendenti di Nokia. “In accordo con le rappresentanze sindacali, dal 2019 il piano prevede anche l’erogazione dei servizi a rimborso per le spese scolastiche, baby-sitting, assistenza domiciliare, trasporto pubblico e servizi relativi al tempo libero, viaggi e voucher a tutto il personale attraverso un’apposita piattaforma di Pellegrini”, spiega Daniele Amati, Country HR Italy di Nokia.

Fuori piattaforma, l’azienda produttrice di apparecchiature per telecomunicazioni offre numerosi benefit finanziati on top, tra i quali: fondi pensione complementari, polizze sanitarie per dipendenti e familiari, auto aziendali, orario flessibile senza timbratura, mensa aziendale, assistenza psicologica, supporto legale e finanziario per problemi familiari, assistenza fiscale in azienda, Smart working due giorni alla settimana, attività fisiche e culturali, bevande gratuite.

Di tutto questo si occupa direttamente l’ufficio HR di Nokia. In azienda, un gruppo di dipendenti si occupa di raccogliere i bisogni dei colleghi e di portarli all’attenzione del management per pianificare i servizi adeguati. “Gli obiettivi sono quelli di attrarre e trattenere giovani talenti, coinvolgere i dipendenti e avere un ritorno dal punto di vista della produttività”.

Secondo Amati, il fattore di successo di un piano di welfare è rappresentato “dal coinvolgimento dei dipendenti in una logica bottom up, non top down, che crea ingaggio delle persone e allo stesso tempo porta benefici al business aziendale”.

Persone soddisfatte, azienda più produttiva

Il welfare on top è la fonte di finanziamento principale anche per Continental (affiancata da Eudaimon). Nell’azienda produttrice di tecnologie intelligenti per il trasporto convivono diverse generazioni con differenti esigenze.

“Annualmente viene deciso dall’headquarter di destinare ai dipendenti una quota del dividendo che viene destinato localmente in ambito welfare”, racconta Cristina Gobbato, HR Director di Continental. I benefit vanno dai rimborsi per le spese scolastiche dei figli all’assistenza sanitaria e domiciliare estesa ai familiari dei dipendenti.

“L’obiettivo è quello di consentire ai lavoratori di avere un maggiore potere economico e di spesa extra-retribuzione, un ‘di più’ che possa dare il massimo beneficio alle persone”. Se queste ultime sono soddisfatte, “migliora anche il clima aziendale e la produttività è una diretta conseguenza, oltre a migliorare la reputazione dell’azienda”.

Gobbato sottolinea come, per agevolare le aziende, servirebbe una semplificazione dell’attuale normativa che “appare spesso complicata agli occhi dei manager” e per certi aspetti è ancora “ancorata a dinamiche di 20 anni fa”.

Tra piattaforme e welfare on top

Concorda su questo aspetto Alessandro Colombo, HR Manager di Fonderie Mazzucconi, secondo il quale “servirebbe una semplificazione normativa soprattutto nell’ambito dell’assistenza sanitaria integrativa”. Nell’azienda attiva nella fusione e lavorazione dei metalli, il welfare è esteso a tutti, dalla fabbrica all’ufficio, dai dipendenti assunti con contratti di somministrazione a quelli diretti.

Una novità è rappresentata dalla convivenza di una piattaforma targata Easy Welfare (la cui fonte di finanziamento è il Premio di risultato) e di un piano di welfare on top. “Abbiamo coinvolto i lavoratori nella progettazione della piattaforma per capire i loro bisogni reali, quindi abbiamo messo a disposizione diversi servizi”.

I più utilizzati sono quelli in ambito familiare, in particolare i rimborsi per le spese scolastiche dei figli, dall’asilo nido all’Università. Extra piattaforma, l’azienda mette a disposizione degli impiegati la flessibilità oraria in entrata e in uscita e il part time post-maternità fino a tre anni; c’è poi una banca ore personalizzata per utilizzare permessi per visite mediche completamente retribuiti, oltre a vaccinazioni gratuite e compilazione della dichiarazione dei redditi in azienda.

“Lo scopo è duplice: da un lato puntiamo alla retention dei profili ad alta competenza con i servizi extra piattaforma, dall’altro guardiamo all’aspetto fiscale e al miglioramento del clima lavorativo attraverso l’uso della piattaforma”, conclude Colombo.

L'articolo Coinvolgere le persone per migliorare le performance aziendali proviene da Tuttowelfare.

Dopo il successo dei corsi di ginnastica posturale in fabbrica, la storica azienda veronese investe 70mila euro per attivare il nuovo servizio.

“Pianifichiamo di continuo la manutenzione per montacarichi, muletti, compressori. E quella alle braccia dei nostri dipendenti quando la facciamo? Sono loro che creano le scarpe”. Marina Danieli, HR Manager di Jumbo Spa – storico calzaturificio del Veronese – racconta di aver risposto così quando l’Amministratore Delegato domandò perché avrebbero dovuto promuovere un piano di welfare in azienda.

“È stato facile convincerlo ad accettare: per noi il benessere dei lavoratori è importante. Siamo una piccola impresa, con un centinaio di dipendenti, ma una grande famiglia”, continua la manager. Tuttowelfare.info l’ha intervistata per approfondire le novità introdotte in azienda da settembre 2019.

Lavorare in un calzaturificio significa ripetere gli stessi gesti per molte ore al giorno, cinque giorni a settimana. Il rischio, nel lungo periodo, è quello di assumere posture scorrette e affaticare l’apparato muscolo-scheletrico. “Per questo tre anni fa abbiamo iniziato a proporre ai nostri dipendenti corsi per imparare a mantenersi in forma al meglio”, riprende Danieli. All’inizio erano lezioni frontali, ma la teoria si è presto rivelata noiosa. Allora un massofisioterapista ha cominciato a collaborare con il calzaturificio: prima ha visitato lo stabilimento per osservare i lavoratori all’opera, poi ha suggerito a questi ultimi come modificare le abitudini e i gesti ‘sbagliati’ per la salute.

Dalla ginnastica posturale all’abbonamento in palestra

“Ai corsi gratuiti di ginnastica posturale attiva si poteva partecipare in pausa pranzo oppure nel weekend. È stato un successo, sia dal punto di vista fisico sia da quello umano. Il medico del lavoro ha riconosciuto che, dall’inizio dei corsi, il numero di farmaci assunti dai dipendenti è diminuito. E i lavoratori hanno conosciuto un diverso modo per relazionarsi fra loro”, commenta Danieli.

Così dal 2019 Jumbo ha deciso di potenziare il servizio, offrendo come welfare on top ai dipendenti un abbonamento open in una palestra vicina al centro di produzione, dove lavora lo specialista che da sempre promuove i corsi di ginnastica posturale. Chi vuole, può continuare a frequentarli. E l’abbonamento open permette di diversificare, partecipando anche a tutti gli altri corsi disponibili in palestra oppure frequentando la sala attrezzi.

L’abbonamento è gratuito: chi non lo attiva per sé, lo può regalare a un parente, così che il welfare non si perda, come purtroppo spesso accade. “Per ora posso dire che l’iniziativa è un successo: in un paio di settimane l’80% dei dipendenti ha già attivato il suo abbonamento. Qualche mamma non l’ha usato per sé, l’ha regalato al figlio o alla figlia. In questo modo risparmia su una spesa che aveva comunque previsto”.

La gestione oculata del budget

Danieli descrive un’azienda dove il turnover è poco – “I dipendenti si trovano bene che spesso propongono assunzioni anche di mogli, mariti, figli e nipoti”. Molto spesso chi entra nella famiglia Jumbo esce da pensionato. “Andare in palestra serve ai lavoratori senior per evitare gli acciacchi. Ma piace anche ai più giovani, per divertirsi e fare gruppo”.

L’attenzione al benessere non si ferma qui. “In un’impresa di famiglia contano anche le piccole cose, come far scoccare la pausa pranzo cinque minuti prima delle 12 anziché a mezzogiorno in punto, così c’è meno gente in strada e chi va a casa a mangiare non rischia di perdere tempo nel traffico”, prosegue la manager.

Quanto a budget, per regalare ai dipendenti l’abbonamento in palestra si sono spesi circa 700 euro per dipendente. “Ci è sembrato giusto premiare i nostri lavoratori per i risultati raggiunti nel 2018: è anche grazie a loro se abbiamo potuto ampliare la sede e incrementare la produzione”, riconosce Danieli. E poi precisa: “Ci piacerebbe poter ampliare il welfare, ma quest’iniziativa è già un passo importante. Vogliamo poter contare solo sulle nostre risorse. La nostra è una struttura sana, non in perdita. Dobbiamo essere capaci di garantire uno stipendio a tutti ogni mese, perché la prima forma di benessere è quello economico. Se ai dipendenti manca lo stipendio, chi ha voglia di andare in palestra?”. Quindi conclude: “Cerchiamo di agire in modo oculato. Offriamo qualcosa che crediamo di poter mantenere per i prossimi anni”.

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Alla base del successo di un piano di welfare c’è la strategia di comunicazione. Ne è un esempio Sacchi Elettroforniture che dal 2015 eroga welfare on top con tassi di adesione vicini al 100%.

Nata nel 1957 a Barzanò (5mila abitanti in provincia di Lecco), Sacchi Elettroforniture è oggi una delle principali realtà italiane nella distribuzione di materiale elettrico, illuminazione e automazione industriale. Negli Anni 50 l’idea imprenditoriale di Giuseppe Sacchi fu di rifornire gli artigiani della zona con il materiale elettrico di cui avevano bisogno, consegnandoli personalmente. Poi iniziò a ‘fare magazzino’ presso il primo negozio di Barzanò, dove i clienti trovavano tutti i materiali di cui avevano bisogno. E da lì iniziarono le aperture di vari punti vendita, fino agli attuali 59 in tutta Italia.

Nel frattempo l’azienda ha vissuto il passaggio generazionale e la creazione della prima linea manageriale, fino al passaggio della maggioranza delle quote dell’azienda al Gruppo Sonepar, leader mondiale nella distribuzione di materiale elettrico. Oggi Sacchi Elettroforniture vanta un fatturato di 482 milioni di euro, 40mila clienti e circa 1.000 collaboratori, che godono di un piano di welfare, premiato già due volte per la sua portata innovativa.

Il welfare di Sacchi Elettroforniture, in realtà, parte da lontano e nel 2018 ha compiuto tre anni d’età, proseguendo il suo percorso di crescita ed evoluzione. Alla base di tutto c’è il piano strategico “Risorse Umane” impostato dal 2011 dal team (di cui il welfare è tra gli ultimi tasselli) che ha preso il via con la mappatura delle job description e l’analisi del clima, seguita dal customer feedback interno per capire in che modo lavorano tra loro le funzioni; da qui si è poi lavorato sulle competenze, legandole alla valutazione dei responsabili.

Mappare le posizioni per definire il welfare on top

Alla base c’è stata quindi la mappa delle posizioni per un confronto anche con altre aziende e per impostare una politica retributiva. Solo a questo punto è stato introdotto il welfare: dopo le prime discussioni iniziate nel 2012, nel 2015 il progetto ha preso il via.

“Abbiamo voluto condividere con tutti i collaboratori il fatto che l’azienda crescesse e quindi offrire loro un riconoscimento: il frutto del lavoro di ciascuno”, spiega Marco Valera, HR Director di Sacchi Elettroforniture. E contrariamente a tante realtà che hanno lanciato piani di welfare per obblighi di legge (vedi i Ccnl che ne impongono l’erogazione) o legandoli esclusivamente ai premi di produttività, nell’azienda brianzola il welfare è on top con un budget a disposizione per ogni persona: nel 2015 erano 1.300 euro, diventati 1.500 nel 2016 e 1.400 nel 2017. Il tasso di adesione? Una percentuale elevatissima: 98,7%.

“Grazie al lavoro a quattro mani con la Direzione Marketing, abbiamo impostato una vasta campagna di comunicazione, coinvolgendo anche i dipendenti nel raccontare le esperienze dirette di utilizzo dei servizi di welfare attraverso l’intranet aziendale”, precisa il manager.

Inoltre, sul territorio, ogni persona ha il suo HR Business Partner di riferimento per conoscere meglio le potenzialità del welfare, oltre ai workshop organizzati nelle filiali e al supporto tecnico dedicato. A conferma di come l’azienda sia riconosciuta come un’eccellenza del territorio, Sacchi Elettroforniture ha ricevuto da poco il BtoB Awards 2018, il premio nato nel 2010 e riservato all’imprenditoria di Monza, Como e Lecco. E durante la serata di galà nella Villa Reale di Monza, ha ricevuto l’Oscar delle aziende nella categorie “Imprese storiche”. L’ennesima testimonianza di una storia di successo, condivisa con tutti i collaboratori.

*L’articolo è un estratto dell’intervista completa pubblicata sul numero di Gennaio-Febbraio 2019 di Persone&Conoscenze, la rivista dedicata alla Direzione del Personale ed edita dalla casa editrice ESTE.

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