Nel 2020 molte imprese si sono trovate a dover sospendere le proprie attività. Altre hanno invece incrementato la produzione. E dopo mesi di difficoltà, premiano i dipendenti con un bonus.

S’è parlato a lungo di come l’emergenza sanitaria da Covid-10 abbia favorito la diffusioni di nuovi modi di lavorare. Non è un mistero che tante aziende abbiano implementato lo Smart working, magari nella sua versione ‘Remote working’. Ma non tutti hanno potuto lavorare da remoto. Vi sono persone, infatti, che per il ruolo ricoperto all’interno della propria azienda non hanno potuto sfruttare questa modalità di lavoro. È il caso di chi è impiegato in produzione. Lavoratori che, nonostante la pandemia e il lockdown – nei casi in cui l’impresa non ha fermato l’attività – si sono recati in sede per lavorare.

Non era tuttavia scontato che i lavoratori, vista la situazione di emergenza sanitaria, si presentassero puntualmente sul posto del lavoro. Ecco perché oggi si sommano le aziende che hanno scelto di premiare le proprie persone: per esempio su Tuttowelfare.info abbiamo di recente raccontato del bonus straordinario erogato ai dipendenti di De’ Longhi. Ora la lista di allunga con Kimbo, noto brand di produzione di caffè, che ha deciso di riconoscere ai lavoratori un bonus del valore di 300 euro per gratificare i propri dipendenti. Un gesto che, tra le varie cose, garantisce un ritorno in termini di engagement degli stessi.

Quando tutto (o quasi) si è fermato, il personale di Kimbo ha continuato a lavorare; nel caso dell’azienda partenopea, i lavoratori sono stati impegnati nei processi industriale e logistico per garantire la produzione anche in piena pandemia. “In un momento così delicato abbiamo il piacere di comunicare la nostra volontà di offrire un ulteriore gesto concreto di ringraziamento verso i dipendenti Kimbo che hanno assicurato incessantemente la produzione del nostro caffè”, ha commentato Roberto Grasso, Amministratore Delegato di Kimbo.

E questa non è certo la prima iniziativa dell’azienda a supporto dei propri dipendenti in questo difficile momento di emergenza sanitaria. Nella primavera 2020, infatti, è stato avviato lo Smart working per tutti i dipendenti esterni alla produzione ed è partito un programma di riconoscimento economico per coloro che hanno proseguito l’attività in sede. A tutela di questi ultimi, inoltre, sono stati promossi investimenti in dispositivi di protezione personale e strumenti di sanificazione dell’ambiente.

“L’azienda è vigile e attenta nel garantire un ambiente di lavoro protetto e nel dimostrare al territorio e alle persone la piena vicinanza”, ha proseguito Grasso. Infatti, la società è da sempre attiva anche in ambito comunitario e sociale. Un’altra recente iniziativa di Kimbo, che risale all’estate 2020, è stata la donazione di un impianto di telemetria all’azienda ospedaliera dei Colli – Ospedale Domenico Cotugno di Napoli. Progetti dedicati ai dipendenti, ma anche alla comunità. Gesti che dimostrano ai dipendenti di Kimbo la gratitudine dell’azienda e dei suoi stakeholder. D’altronde, pandemia o no, è difficile rinunciare al caffè.

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Davide Colombo, HR Manager Italy di Bureau Veritas Italia, racconta le iniziative messe in piedi dal gruppo per valorizzare il benessere dei propri dipendenti in questo periodo di emergenza sanitaria.

Orari flessibili, part time, supporto alla maternità, corsi di mindfulness e antistress, contest e momenti di svago virtuali, attività di team building. Sono numerose le iniziative di welfare messe in atto da Bureau Veritas Italia per prendersi cura delle proprie persone. E non solo per contrastare gli effetti negativi della pandemia di Covid-19 che sono solo la punta dell’iceberg.

Da oltre 20 anni, infatti, l’azienda francese implementa diverse iniziative per favorire la conciliazione vita-lavoro dei propri dipendenti. Il primo progetto è stato l’orario flessibile per la metà della popolazione aziendale con un ruolo commerciale o tecnico operativo, a cui è data la possibilità di gestire la propria giornata lavorativa liberamente. A seguire sono state inserite nel piano di welfare una serie di misure a supporto della maternità.

“Veniamo incontro alle dipendenti più di quanto non facciano le norme attuali sui congedi parentali: diamo la possibilità di lavorare da casa e di accedere al part time post maternità senza i limiti previsti dalla legge”, racconta a Tuttowelfare.info Davide Colombo, HR Manager di Bureau Veritas Italia. “Inoltre, se una lavoratrice, anche non in maternità a rischio, ci comunica che ha difficoltà a raggiungere l’ufficio e preferirebbe lavorare da remoto oppure ha bisogno di rimanere a casa qualche giorno o, ancora, ha la necessità di fare un lavoro meno operativo siamo sempre andati incontro a queste esigenze, sia prima sia dopo la nascita del bambino”.

L’ultima misura, introdotta ne 2019, è quella dei permessi retribuiti per le visite mediche non personali. “Offriamo la possibilità di utilizzare la metà delle ore previste annualmente di permessi per visita medica, non soltanto per visite personali, ma anche per accompagnare un parente o qualcuno che si conosce che è in difficoltà senza doverlo giustificare all’azienda”, dice l’HR Manager di Bureau Veritas Italia, rimarcando che questa ultima novità è stata molto apprezzata dai dipendenti.

“Distanti ma vicini”: le misure di supporto durante il Covid

Nell’ambito della volontà di restare ‘distanti, ma vicini’ durante la fase di emergenza sanitaria, Bureau Veritas Italia ha inaugurato una serie di iniziative per mantenere un senso di unità e condivisione, nonostante il lavoro da remoto, e per fornire strumenti di supporto ai dipendenti. “Il Covid ha spinto la nostra organizzazione a ‘remotizzare’ tutti dall’oggi al domani, perciò abbiamo cercato iniziative e attività che potessero sostenerci anche psicologicamente in questa situazione di clausura forzate, di distanza tra i colleghi”. Le iniziative lanciate hanno spaziato dalle pillole antistress ai percorsi di mindfulness, dagli incontri con psicologi a caffè virtuali, dalle occasioni virtuali di confronto lavorativo a quelle di svago e socialità, dai contest ‘leggeri’ alle attività di team building, alle pillole informatiche per utilizzare i nuovi tool, e così via.

Anche in questa fase di lavoro da casa, l’azienda ha continuato a fornire i ticket pasto a tutti i dipendenti. E poiché con l’inizio del lockdown l’organizzazione non era attrezzata per fornire subito a tutti un cellulare aziendale, sono stati offerti 10 euro a testa al mese a chi ha impostato la deviazione di chiamata sul proprio cellulare privato. “Per noi questo è stato un valore e anche un’attenzione da parte dei colleghi nei confronti dell’attività aziendale. Perciò ci sembrava giusto come azienda riconoscerlo e ringraziare pagando sostanzialmente l’abbonamento”, aggiunge Colombo.

Una survey per migliorare i servizi di welfare

Dopo la prima fase dell’emergenza, Bureau Veritas ha poi sottoposto alcune survey ai dipendenti per capire quali iniziative hanno funzionato, quali sono state apprezzate e quali quelle su cui lavorare ancora. “Nella survey abbiamo chiesto com’era andata l’esperienza in termini di facilità di utilizzo dei nuovi strumenti che sono entrati nell’utilizzo quotidiano di tutti”, illustra Colombo. Altri quesiti riguardavano l’esperienza di team da remoto. “Abbiamo chiesto come il responsabile ha gestito il team in questa fase di lontananza, se si è riusciti a impostare i lavori e a confrontarsi o se si sono sentiti abbandonati. Abbiamo anche chiesto come hanno vissuto il rapporto con i colleghi sia del proprio team sia degli altri team, se sono riusciti a impostare dei contatti positivi o hanno fatto fatica a raggiungere le persone, se si è sentito il gruppo”.

La survey non aveva solo lo scopo di fare il punto sulle misure implementate negli ultimi mesi, ma anche di permettere ai vertici dell’azienda di capire come formalizzarne alcune, come lo Smart working, da utilizzare anche post stato di emergenza. “Abbiamo chiesto ai dipendenti come vorrebbero che strutturassimo il lavoro agile, sia in termini di giornate sia di luoghi in cui poter lavorare. E abbiamo chiesto tutta una serie di indicazioni per migliorare il lavoro da remoto”.

È emerso che la maggioranza dei team ha resistito e i dipendenti hanno dichiarato di aver trovato giovamento in quasi tutte le iniziative. In particolare, il 50% della popolazione aziendale ha chiesto di poter fare Smart working al massimo per tre giorni a settimana. Inoltre, sono arrivate diverse indicazioni su quali correttivi apportare alla gestione dei team da remoto, rispetto sia al rapporto capo-collaboratore sia con i colleghi. Tra le richieste ci sono quelle di impostare una governance, momenti formalizzati in cui confrontarsi con appuntamenti settimanali e anche incontri più focalizzati sul gioco. “Per noi è stata utilissima per fare tesoro subito a caldo di questa esperienza e apportare alcuni ‘correttivi’. Per esempio, abbiamo impostato percorsi formativi manageriali, introducendo elementi di gestione dei team da remoto per dare a tutti gli stessi strumenti”, spiega il Direttore HR.

Ascoltare, osservare e rispondere ai bisogni dei dipendenti

Il tasso di adesione della popolazione aziendale alle varie iniziative di qelfare si aggira sul 60-65%. “Abbiamo avuto adesioni molto alte in quasi tutte le attività. Per esempio, quando abbiamo lanciato i percorsi di mindfulness o le pillole antistress abbiamo avuto numerose richieste di partecipazione che, per rendere efficace il percorso, abbiamo promosso più edizioni”, racconta Colombo. Tra le più apprezzate anche le iniziative legate allo stare insieme e al far parte della dimensione sociale dell’azienda. “Sono stati molto partecipati anche i contest con le foto delle postazioni da remoto, i disegni dei figli oppure coinvolgendo le persone conviventi durante il lockdown e così via”.

Il lavoro per raggiungere questo risultato passa innanzitutto dal dialogo con i lavoratori. “Abbiamo aumentato la comunicazione da parte della Direzione e dei manager, con aggiornamenti costanti su tutte le novità normative nazionali e regionali”. Ma soprattutto dall’ascolto delle esigenze dei lavoratori. “Il successo delle nostre iniziative di welfare è dovuto al fatto di averle sempre costruite in risposta alle richieste delle persone, non l’abbiamo mai calato in modalità top-down. Abbiamo osservato e ascoltato i bisogni delle persone. E se arriva una richiesta cerchiamo sempre, ovviamente nei limiti del possibile, di andare incontro al dipendente. Questo è il nostro approccio ed è molto apprezzato”.

Un successo tale da spingere l’organizzazione a non voler circoscrivere questa esperienza solo al periodo dell’emergenza sanitaria, ma di far entrare alcune iniziative in pianta stabile nel Dna e nella cultura dell’azienda. “Continueremo con le iniziative che sono state tanto apprezzate: quelle di supporto per questa seconda ondata, i contest per far ridere e le attività di team building”, ammette il Direttore HR. “Sicuramente formalizzeremo lo Smart working quando finirà lo stato di emergenza. Ci stiamo preparando con una governance e dei Kpi, perché il lavoro agile è diverso dal Remote working della pandemia. Poi vedremo cosa ci riserverà il futuro”.

A conferma dell’efficacia delle iniziative di welfare di Bureau Veritas Italia, l’azienda è stata di recente premiata come “Welfare Champion” dal Presidente del Consiglio Giuseppe Conte, durante la quinta edizione di Welfare Index PMI, insieme con tutte quelle aziende che si sono distinte per la valorizzazione del benessere dei collaboratori.

“Vincere il premio è stata una sorpresa. Abbiamo partecipato quasi per caso; con un’intervista telefonica, abbiamo fornito le evidenze e i documenti di tutte le iniziative che abbiamo fatto e del regolamento aziendale”, spiega ancora Colombo. “Il nostro supporto è stato valutato come importante e abbiamo vinto anche la menzione speciale per la resilienza al Covid per il filone di iniziative che abbiamo implementato per far sentire i dipendenti ancora parte di un’azienda e di un team, in un periodo come questo davvero molto duro”.

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Una riflessione sul senso del lavoro e dell’impegno scaturita dall’emergenza sanitaria da Covid-19, con un occhio al passato: i fatti di Chernobyl del 1986 

Da qualche giorno, sulla porta a vetri della portineria del condominio in cui ha sede la redazione di Tuttowelfare.info c’è un cartello che accoglie le persone. “Vorrei ringraziare tutti i condomini che mi hanno gratificato per aver svolto il mio dovere nel periodo Covid-19; gesti e iniziative così sono unici e sempre più rari, e mi spingono a lavorare con orgoglio. Sono fiero di fare il custode per questo condominio”. Ho letto il messaggio in portineria la mattina successiva aver visto una puntata della serie tivù Chernobyl nella quale alcune scene mi avevano costretto a riflettere sul senso del lavoro.

La bramosia umana che rischiava di cancellare metà Pianeta

Vado con ordine. Com’è noto, la serie televisiva narra il disastro della centrale nucleare Vladimir Ilic Lenin, avvenuto il 26 aprile 1986; le successive azioni per contenere l’emergenza; e le indagini per individuare i colpevoli della tragedia. Il giorno prima dell’esplosione del reattore 4, era in programma un test la cui riuscita avrebbe trasformato la centrale di Chernobyl in eccellenza dell’Urss e del mondo. Quello stesso test – che consisteva nel verificare, in caso di blackout, se l’energia ancora prodotta dalla fissione avesse continuato ad alimentare le pompe dell’acqua per colmare la necessaria attesa per l’attivazione dei generatori diesel di riserva – era già stato tentato più volte e non era mai stato concluso. Anche quel 25 aprile 1986 gli eventi sembravano indicare che il test avrebbe dovuto essere rimandato: era, infatti, necessario dimezzare la potenza del reattore, ma da Kiev arrivò la richiesta di non ridurre la produzione di energia. I vertici della centrale nucleare decisero di rimandare di qualche ora le operazioni: fu una delle scelte che condusse al disastro.

Senza scendere nei dettagli, basti sapere che nel nocciolo c’è un delicato equilibrio chimico-fisico gestito attraverso il ‘dosaggio’ di vari elementi. L’abbassamento di potenza di un reattore avrebbe imposto l’esecuzione di varie azioni (ignorate) per riportare l’equilibrio. Si aggiunga, poi, che gli operatori del turno di notte non erano né preparati né informati del test; e le procedure erano molto confuse, tanto che c’erano istruzioni depennate accanto ad altre da svolgere; ma tutto questo non impedì ai dirigenti di rinviare le operazioni. Il buon esito del test, infatti, si sarebbe tradotto in promozioni a cascata…

Se fin qui ci sono gli errori umani, il resto è imputabile a errori di progettazione: ogni centrale nucleare è dotata di un pulsante di arresto di emergenza che, solitamente, introduce le barre di controllo per raffreddare rapidamente il nocciolo. Purtroppo, nel caso di Chernobyl, le batte avevano la punta di grafite, materiale in grado di innalzare – seppure di poco – la temperatura del nocciolo, che, però, era già ben oltre ogni limite. Da qui l’effetto detonatore delle barre, l’esplosione e lo spargimento dei materiali radioattivi intorno alla centrale.

Non per soldi, ma per il “perché” più profondo

Lo scenario che si presentò agli occhi di chi fu chiamato a gestire l’emergenza era al limite dell’immaginazione umana (nelle vicinanze del nocciolo le radiazioni erano così elevate che bastavano pochi secondi per morire). E una catena di altri eventi rischiava di peggiorare la situazione, con il concreto pericolo che anche gli altri tre reattori sarebbe potuti esplodere, con conseguenze catastrofiche per gran parte dell’umanità. Per evitare un’escalation di tragedie, serviva svuotare i serbatoi di acqua, perché da elemento utile per raffreddare il reattore, in quel caso si sarebbe rivelato devastante (la temperatura del nocciolo era tale da far evaporare immediatamente l’acqua, facendo salire la temperatura e innescando le esplosioni). Tuttavia era necessario entrare fisicamente nella centrale per compiere l’operazione.

Di recente ho moderato una tavola rotonda sul tema dell’arte di organizzare. Al tavolo a discutere, tra i vari manager coinvolti, c’era anche un Amministratore Delegato di un’importante azienda. Alla mia domanda se viene prima l’organizzazione oppure le persone, mi ha risposto: “Prima di tutto c’è il perché; c’è il senso di ciò che si fa e del proprio lavoro”.

Dunque, chi, tra i tecnici di Chernoby, sarebbe andato incontro a morte certa? Davanti ai tecnici in grado di portare a termine con successo la missione, per convincere almeno tre uomini a compiere l’impresa, nella serie televisiva Valerij Alekseevič Legasov, Vicedirettore dell’Istituto dell’energia atomica Kurčatov e parte della squadra incaricata di gestire le conseguenze del disastro, dice che lo Stato li avrebbe ricompensati con 400 rubli, che corrispondevano all’incirca a quattro mensilità dell’epoca. Nessun tecnico si alza per candidarsi. Tocca a Boris Evdokimovič Ščerbina, Vicepresidente del Consiglio dei Ministri e capo dell’Ufficio per il Combustibile e l’Energia, nonché guida della Commissione governativa su Chernobyl, sbrogliare la matassa. Quando uno dei tecnici chiede perché dovrebbero morire per 400 rubli, il politico risponde così: “Lo farete perché deve essere fatto. Lo farete perché nessun altro può farlo. E se non lo farete, moriranno a milioni. E se mi dite che non vi basta, non vi credo. Io devo fare la mia parte e voi dovete fare la vostra. E andrete in quell’acqua, perché deve essere fatto”. Passano pochi secondi e tre volontari si fanno avanti e completano l’attività con successo.

Il welfare aziendale che oggi conosciamo è (ri)nato a seguito della crisi del 2008. Oggi che affrontiamo una tra le più drammatiche emergenze sanitarie dell’epoca moderna, una parte di welfare rischia di essere cancellata. Con il Pil in caduta libera, nel 2020 i Premi di risultato saranno ridotti all’osso, perché difficilmente si raggiungeranno gli obiettivi di produttività cui sono legati i Pdr. Nel 2016 ci siamo illusi che per aumentare la produttività servisse scambiare servizi di welfare in cambio di maggior impegno. La storia, però, insegna che a motivare il personale non sono di certo i soldi. Spiegatelo ai tecnici di Chernobyl. O, meno drammaticamente, al nostro custode, rimasto coraggiosamente al suo posto per tutta la fase 1 della pandemia. Diciamolo: è ora di ripensare al welfare. Quello vero.

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I comportamenti adottati dalle aziende nei confronti dei propri dipendenti durante l’emergenza sanitaria avranno effetto sulle scelte dei consumatori. Ecco quali.

A rivelare che gli atteggiamenti e le decisioni delle imprese durante la pandemia da Covid-19 hanno un impatto sul business aziendale è una ricerca condotta dall’agenzia statunitense di Digital e Content Marketing MWWPR e ripresa da Marketing Dive: l’84% degli intervistati ammette che, dopo l’emergenza Covid-19, farà maggiore attenzione alle misure adottate dai brand nei confronti del personale prima di fare un acquisto.

Le misure messe in campo dalle imprese per proteggere e assistere i dipendenti durante la crisi sanitaria influenzeranno l’83% dei consumatori. La loro fedeltà al brand potrebbe, dunque, esser messa in discussione dal modo in cui le aziende hanno reagito alla pandemia. Secondo il report, le compagnie che manterranno o aumenteranno la clientela, diventata più attenta alle esigenze dei lavoratori, saranno quindi quelle che avranno preso in considerazione l’opportunità di sforzi ulteriori a favore dei propri dipendenti, che si tratti di aiuti economici o di altre manifestazioni di apprezzamento per il lavoro svolto.

Sembra, infatti, che i consumatori abbiano risposto fin qui positivamente alle iniziative aziendali finalizzate ad aiutare, non solo la propria forza lavoro, ma anche la comunità di appartenenza. Tre quarti dei consumatori apprezzano messaggi diretti dei corporate leader, in un momento in cui la generalità del pubblico ricerca informazioni da fonti affidabili. Otto consumatori su 10 sono convinti che il mondo delle imprese abbia la responsabilità di aiutare a risolvere questioni sociali e politiche, anche al di là del proprio settore o della propria categoria produttiva.

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Uno strumento per garantire la salute dei dipendenti e assicurarne il benessere anche in tempi di crisi come quelli che stiamo vivendo. L’Assidim Card è un segnale di accessibilità al welfare che permette di ampliare il bacino di utenti, rivolgendosi anche alle PMI.

Assidim, storica cassa di assistenza sanitaria integrativa e interaziendale dal 1981, che oggi garantisce assistenza a oltre 250mila persone in 1.700 aziende associate, ha lanciato Assidim Card, per le imprese, gli studi professionali e gli enti non profit che intendono fornire ai propri lavoratori servizi per la salute, la prevenzione e il benessere. Ne parliamo con Antonio Corrias, Responsabile dello Sviluppo Associativo e Marketing di Assidim.

DOMANDA: Cosa è la Assidim Card?
RISPOSTA: Abbiamo iniziato a lavorare al progetto di Assidim Card a fine 2019, intercettando in anticipo i bisogni di prevenzione e cura che la pandemia di Covid-19 ha reso ancora più drammatici nel 2020. L’idea di fondo è stata di concentrare vari servizi di assistenza sanitaria– fruibili anche a distanza – e renderli disponibili alle aziende per tutti i dipendenti e le loro famiglie. Uno strumento di welfare sostenibile, efficace e digitale.

D: Quali servizi possono concretamente offrire le aziende ai propri dipendenti con la Assidim Card?
R: Assidim Card prevede il soccorso immediato a domicilio in caso di necessità, il video consulto 24 ore al giorno di una vera e propria Centrale Medica garantita da Europ Assistance, operativa 24 ore su 24 e 365 giorni all’anno. Un vero Presidio Sanitario con tanto di Direttore Sanitario. Questa funzione prevede numerose prestazioni, dall’invio dell’ambulanza a consulenze a distanza.

Un supporto specifico per chi è responsabile della cura, i caregiver, figure essenziali, spesso i familiari, che si fanno carico di anziani e persone fragili in famiglia, ruolo che con la pandemia è stato caricato di ulteriori responsabilità. Il servizio prevede l’intervento di un Care Manager, un infermiere professionista specializzato che, dopo un colloquio telefonico, valuta le diverse esigenze di cura e formula un vero e proprio piano di intervento con indicazioni dettagliate su come organizzare l’assistenza della persona fragile.

In questo momento particolare, poi, un’attenzione speciale è data al supporto psicologico e all’ascolto attivo degli assistiti, che richiedono sempre più spesso un confronto che li tranquillizzi e li sollevi da ansie e preoccupazioni. La Card comprende anche il servizio di tutorship e assistenza post-diagnosi dopo interventi chirurgici e degenze ospedaliere.

La Card consente inoltre l’accesso digitale a My Clinic, avanzata piattaforma di Digital Health, cui si può accedere da Pc, tablet e smartphone: la web App permette, fra l’altro, di attivare un video consulto immediato con un medico di medicina generale o con uno specialista, attivare un passaporto sanitario, procedere all’autovalutazione dei sintomi e usufruire di una cartella clinica digitale. Una suite di prestazioni di assistenza sviluppate in partnership con Europ Assistance e la Divisione Employee Benefit di Marsh e garantite dalla comune solida esperienza.

D: La Assidim Card che l’azienda acquista è valida solo per il dipendente?
R: La Card vale per il dipendente e per tutto il suo nucleo familiare, inclusa una eventuale persona fragile da identificare al momento della sottoscrizione. Assidim Card è uno strumento tangibile e concreto di sostegno reso ancora più utile dalla pandemia. Con la riapertura delle attività produttive il carico di impegni e responsabilità sulle spalle di chi lavora è diventato ancora più pesante. Quello che offriamo è una sorta di ‘servizio Gps’, perché dà ai caregiver un aiuto per orientarsi in un panorama molto complesso e destabilizzante. In particolare per le donne che nella maggior parte dei casi devono abbinare al lavoro l’assistenza del familiare anziano e fragile”.

D: Quanto costa alle aziende la Assidim Card?
R: Per renderla sostenibile proprio per tutte le imprese e le altre organizzazioni associate e associabili, di qualunque dimensione e settore, abbiamo voluto tenere simbolico il costo di acquisto della Assidim Card: la versione ‘base’ della Card costa 10 euro per ciascun dipendente. La versione Premium della Card, che costa 20 euro, oltre ai servizi descritti prima consente anche l’accesso a MyRete, il qualificato network di strutture sanitarie, medici e dentisti realizzato con Marsh, permettendo sconti di accesso al servizio e garanzie di qualità.

D: Possono accedere alla Assidim Card solo le grandi aziende?
R: Possono acquistarla tutte le imprese, comprese le PMI, gli studi professionali e le organizzazioni non profit. Con la Card diamo un segnale di accessibilità al welfare anche a piccole e medie imprese che intendono sostenere i loro dipendenti comprese le loro famiglie nella salute e prevenzione.

D: Possiamo parlare di prevenzione e cura sostenibile?
R: Certo. La Assidim Card intende rafforzare il valore della salute sostenibile, consentendo l’accesso a soluzioni di alto livello a una vasta platea di aziende e categorie di lavoratori, che dimostrano così di avere a cuore la salute e il benessere dei dipendenti e delle loro famiglie, con strumenti di prevenzione avanzati, a costi che solo la missione associativa della Cassa di assistenza Assidim può rendere così accessibili.

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In attesa della fine dell’emergenza sanitaria legata al coronavirus, è tempo di progettare la fase 2. E le aziende sono chiamate a dare il loro contributo. Ancora una volta per risolvere le carenze del welfare State.

È un’emergenza sanitaria senza precedenti, quella che stiamo vivendo. Il coronavirus ha sconvolto le nostre vite, segregandoci in casa in attesa della fine del lockdown. Ma accanto all’emergenza sanitaria – nel mondo si contano oltre 2 milioni di contagiati – s’è presto palesata quella economica: le stime per l’Italia parlano di un calo del Pil nel 2020 del 9%, mentre a febbraio 2020 (mese in cui è scattato l’allarme coronavirus con la scoperta del paziente 1) la produzione industriale italiana è scesa dell’1,2% rispetto a gennaio.

La serrata totale è stata considerata l’unica soluzione possibile per rallentare il numero di contagi e, soprattutto, per consentire agli ospedali e al personale sanitario di far fronte all’inattesa numerosità di malati di Covid-19. I numeri drammatici dell’economia sono uno dei prezzi che stiamo pagando, certamente insieme con le cifre dei decessi.

Se i dati sanitari impongono una profonda riflessione – e rapida azione – sugli aspetti organizzativi del sistema sanitari, in particolare nelle regioni del Nord Italia più colpite, quelli economici meritano una altrettanto veloce azione, per evitare di finire in un baratro recessivo. Il motore economico-produttivo del nostro Paese ha bisogno di ripartire quanto prima, ma con tutta sicurezza del caso, perché una seconda ondata di contagio sarebbe fatale. E, ancora una volta, le aziende sono chiamate a mettere in campo le loro risorse per far fronte alle carenze statali. Insomma, il welfare aziendale gioca ancor di più un ruolo di primo piano.

Tutelare il personale per assicurare la produzione

In vista della famigerata fase 2 e della ripartenza, oltre alle misure anti-crisi, il Governo ha messo in piedi una task force di esperti di vari settori, chiamati a fornire consulenza su come riaccendere i motori. S’immagina che forniscano un mainframe dentro cui ogni impresa sarà chiamata a trovare la soluzione migliore per assicurare attenzione alla salute del personale e nel contempo garantire il ritorno alla piena produttività. Operativamente, però, sono le organizzazioni a calare a terra le misure dedicate alle persone.

Di casi virtuosi, per la verità, ce ne stati numerosi anche nella fase 1. Il riferimento non è solo a quelle aziende che, non potendo chiudere e quindi dovendo continuare a produrre durante la pandemia, hanno adottato misure e incentivi per premiare il personale, associandoli anche a polizze specifiche per gestire l’eventuale contagio da Covid-19.

In questo caso, però, ci concentriamo piuttosto sulle imprese che hanno già realizzato piani di ripartenza per realizzare le migliori condizioni per tutelare le persone. Una su tutte è Ferrari, non a caso uno dei pochi brand italiani nel ranking Best Global Brand, la graduatoria dei 100 marchi globali a maggior valore economico elaborato dal 2000 da Interbrand.

La casa automobilistica di Maranello, già all’avanguardia in ambito welfare aziendale (tra le varie misure di welfare basti citare il premio di competitività 2020-23 che prevede un bonus fino a 8mila euro), ha disposto la somministrazione del test sierologico per i suoi dipendenti, per verificare se chi entra in azienda è positivo al coronavirus, oppure se presenta gli anticorpi; inoltre i test, nella seconda fase, saranno ampliati anche ai fornitori e ai familiari, visto che i virologi indicano che proprio le famiglie sono i nuovi focolai del virus.

Dallo Smart working ai servizi sul territorio

Non deve stupire la decisione delle aziende di prendersi cura delle proprie persone, senza attendere che i presidi sanitari forniscano il necessario supporto. La crisi ha evidenziato i limiti dell’organizzazione ‘ospedalocentrica’, secondo cui la risposta al contagio è il ricovero: una soluzione, s’è visto, che ha fatto da detonatore del dramma. Il ritorno a questo scenario è assolutamente da evitare e quindi servono strutture dislocate sul territorio per arginare il virus, evitando l’ospedalizzazione di tutti i malati.

Il welfare state, ancora una volta, sembra incapace di reagire con rapidità, ma le aziende non possono più aspettare il ritorno a quella che ormai è stata ribattezzata la ‘nuova normalità’: ogni giorno di lockdown, ci costa – stando ad alcuni studi – circa 800 euro a testa. Per i knowledge worker una soluzione è il potenziamento dello Smart working, facendo tesoro dell’enorme stress test dei giorni della serrata, che ha visto milioni di lavoratori in remote working e che, di fatto, ha confermato come si possa lavorare anche lontano dalla sede dell’ufficio.

Per chi, invece, deve essere fisicamente presente in un luogo per prestare la propria opera lavorativa, allora è fondamentale ragionare su come tutelare la salute, proprio nell’ottica di garantire il business dell’azienda. Si tratta di un ingente investimento, ma necessario per non compromettere il futuro dell’organizzazione.

D’altra parte, è un calcolo economico. L’epidemia del nuovo coronavirus ha fatto segnare tassi di trasmissibilità che hanno sfiorato il doppio rispetto a una ‘normale’ malattia infettiva, arrivando a quattro infettati per ogni singolo malato. Inoltre, se all’inizio della pandemia gli esperti imponevano ai malati una quarantena di circa 14 giorni, con il tempo si è stimato che una persona resti potenzialmente infettiva per circa un mese.

Dunque, tra tempi di guarigione e successivo isolamento, chi contrae il Covid-19 deve star lontano dall’azienda per un tempo molto lungo. Aprire le porte dei luoghi di lavoro a una persona contagiata – o asintomatica – perché si vuole a riaccendere la produzione a ogni costo, può dunque rivelarsi un clamoroso boomerang per le imprese, in particolare per le PMI.

L’alternativa è mettere in campo, da subito, soluzioni per monitorare la salute del personale, facendo ricorso a nuovi strumenti di welfare, in particolare quelli con legami territoriali. Mai come ora appare chiaro che nessuna azienda è un’isola e che il suo futuro dipenderà dai comportamenti verso le sue persone, che sono cittadini di una società ben più ampia di quella delimitata dai confini aziendali. Se ognuno farà la sua parte, forse, l’uscita dall’incubo sarà più rapida. Senza che nessuno resti indietro.

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Bonus ai dipendenti che continuano a lavorare, assicurazioni sanitarie in caso di contagio, assistenza medica e psicologica. Le imprese si stanno attivando per premiare il personale in prima linea.

Aumenti di stipendio, polizze salute, voucher babysitter. Un’azienda alla volta, l’Italia ha iniziato a prendersi cura di chi continua a lavorare anche nell’era del coronavirus. In prima linea alle casse o attivi alle catene di montaggio, sono tantissimi i dipendenti italiani rimasti al lavoro per garantire beni e servizi di prima necessità.

Per sostenere i loro sforzi anche nelle prossime settimane, decine di imprese che durante la pandemia non possono chiudere o che sono costrette a produrre di più stanno adottando misure e incentivi per premiare il personale. Grazie anche agli strumenti tipici del welfare aziendale.

Le iniziative delle imprese si aggiungono a quanto già previsto dal decreto Cura Italia, adottato il 17 marzo 2020: Smart working, laddove possibile, e bonus di 100 euro per chi opera in sede. Il lavoro agile, oggi fortemente raccomandato per minimizzare il contagio, non è che una diversa modalità di prestazione del lavoro subordinato, che avviene, appunto, da remoto. Non rientra, dunque, nell’insieme delle misure di welfare e sostegno ai lavoratori, ma si caratterizza oggi per la sua forte valenza anti-contagio.

“Il bonus di 100 euro previsto dall’articolo 63 del Decreto legge 18 del 2020, invece, è senza ombra di dubbio una misura di tipo premiale stabilita dalla legge”, spiega Francesco Bacchini, Professore di Diritto del Lavoro all’Università di Milano Bicocca e Direttore del dipartimento Sicurezza del Lavoro dello studio legale Lexellent. Chi ha lavorato in sede durante il mese di marzo ha diritto a una somma pari a 100 euro, parametrati all’attività lavorativa effettivamente prestata in azienda: occorre, quindi, verificare quanti giorni il singolo dipendente ha lavorato in azienda per calcolare il premio in denaro.

“Questi 100 euro o la somma minore, in relazione al lavoro effettivamente prestato, sono esenti da qualsivoglia balzello tributario o fiscale e non rientrano nell’imponibile Irpef”, sottolinea il docente. “È una scelta che il legislatore avrebbe potuto adottare anche su altre tematiche della premialità retributiva, ma che ha invece deciso di limitare solo ai 100 euro previsti per il mese di marzo e riconosciuti a partire dal mese di aprile”. Tuttavia non ogni dipendente che a marzo ha lavorato in azienda ha diritto al premio esentasse, ma solo chi nel 2019 ha percepito un reddito complessivo non superiore a 40mila euro.

Bonus e aumenti a chi deve lavorare

Sulle misure base previste dalla legge si innesta poi tutta una serie di opportunità di tipo premiale che possono essere erogate dai datori di lavoro. Molti lo hanno già fatto. Da Giovanni Rana a Mutti, da Granarolo a Esselunga. E ancora: Intesa San Paolo, Lactalis, Cantine Capetta, Motta Supermercati, Teckeneko. Chi rischia di più riceverà stipendi più alti, bonus welfare, giorni di ferie extra o buoni babysitter.

“Occorre fare una distinzione tra le erogazioni che possono rientrare in un contratto collettivo aziendale e quindi essere riconducibili al premio di risultato tassato al 10%, così come previsto dalle leggi di Bilancio del 2016 e del 2017, e le altre forme di premialità a tassazione piena, che rientrano nella parte variabile della retribuzione”, precisa Bacchini.

Nel caso dell’incentivazione del 25% sulla retribuzione prevista dal pastificio Rana, per esempio, chi ha lavorato in azienda è premiato con una retribuzione di risultato: un riconoscimento pari al 25% del minimo tabellare previsto per quel mese. Su queste somme, il lavoratore paga normalmente le tasse e il datore di lavoro la contribuzione. Se invece le misure fossero state ricondotte all’interno della premialità di risultato, la tassazione a carico del lavoratore si sarebbe fermata al 10%, a fronte di una contribuzione piena da parte del datore di lavoro.

“Il Legislatore avrebbe potuto fare una scelta più significativa, stabilendo che a tutti i premi riconosciuti durante l’emergenza coronavirus si applicasse la tassazione agevolata, e avrebbe potuto prevedere sgravi contributivi in una certa misura anche per i datori di lavoro”, fa notare Bacchini. Una soluzione di questo tipo potrebbe ancora essere adottata nel momento in cui le Camere convertiranno in legge il decreto o in qualche altro provvedimento di decretazione d’urgenza. Anche perché, diversamente da quanto previsto per il bonus statale di 100 euro, ogni aumento retributivo deciso dall’impresa rientrando nell’imponibile potrebbe spostare in avanti l’aliquota Irpef ed esporre il lavoratore a un prelievo fiscale maggiore.

Polizze assicurative per gestire il contagio

Molte imprese si stanno poi muovendo sul fronte assicurativo, attivando polizze specifiche per il contagio da Covid-19. Hanno seguito questa strada Rigoni di Asiago,  Fedon di Vallesella, il gruppo vinicolo Masi in Veneto, così come l’azienda bergamasca ABenergie e la farmaceutica Boehringer Ingelheim Italia.

Per chi si ammala di coronavirus, la copertura sanitaria attivata da Trenord prevede, oltre a un’indennità di ricovero e di convalescenza, anche l’assistenza post ricovero con invio del medico generico e di una collaboratrice familiare, servizio di baby sitting, pet sitting e consegna della spesa a domicilio.

Strumenti di questo tipo rientrano nel novero dei flexible benefit, previsti dagli articoli 51 comma 2 e 100 del Testo unico delle imposte sul reddito (Tuir). “Se l’azienda ha già un piano di welfare aziendale, stabilito con regolamento, accordo o contratto collettivo anche collegato con il premio di risultato, il datore di lavoro potrebbe implementare il paniere dei flexible benefit inserendo elementi aggiuntivi tarati sull’emergenza Covid-19”, continua il docente. “Oppure la situazione attuale potrebbe spingere i datori che non hanno attuato alcuna forma di welfare aziendale a cominciare a dotarsene”.

I benefit flessibili sono beni e servizi che possono essere pagati direttamente dal datore di lavoro o anticipati dal lavoratore e rimborsati in un momento successivo. Per il lavoratore, sono totalmente esclusi dal computo della base imponibile per l’Irpef e quindi tax free. Il datore di lavoro, invece, oltre al vantaggio di non pagare su di essi alcun contributo, potrebbe guadagnarci anche una scontistica sul pagamento dell’Ires: a seconda della modalità di erogazione, unilaterale o contrattata, dei benefit, può infatti avere una detrazione pari al 5xmille o una detrazione piena  rispetto a beni e servizi di utilità sociale che ha erogato ai suoi dipendenti.

“Rientrano nell’ambito dei servizi per finalità sociale di assistenza sanitaria tutti i check-up e le visite specialistiche. Vi rientrano, perciò, anche tutte le visite per Covid-19, inclusi anche i tamponi se fossero disponibili e i servizi di consulenza medica a distanza”. Anche altre situazioni significative sul lato sanitario sono riconducibili ad attività già fatte rientrare nei programmi di welfare aziendale di tipo sanitario, come l’assicurazione stipulata in caso di positività a Covid-19 e le cure mediche successive.

“Si tratta di polizze abbastanza consistenti”, spiega il docente. “Richiedono non meno di 200-300 euro a persona, cifre non indifferenti se applicate a una popolazione aziendale numerosa”. Anche l’assistenza psicologica può rientrare tra le misure di welfare adottate dalle imprese: gruppi e sportelli di ascolto in grado di dare sostegno ai lavoratori costretti in casa da soli, con familiari ammalati o che hanno avuto lutti in famiglia, ma anche a quanti vivono lo stress di dover continuare a lavorare in azienda.

Baby sitting, istruzione e cultura

Sul fronte dei servizi di assistenza, il Legislatore ha previsto un bonus baby sitter di 600 euro per far fronte alle esigenze delle famiglie in queste settimane di chiusura delle scuole. Anche questa è un’area in cui il welfare aziendale può dare grande sostegno, attraverso le misure che rientrano nell’ambito di iniziative di educazione, istruzione e assistenza familiare, rivolte a bambini, anziani, persone disabili o non autosufficienti.

“In questo periodo è importante che il datore che ha già attivato un piano welfare abbia scelto strutture valide alle quali appoggiarsi, agenzie di primo livello che mettano a disposizione risorse competenti”, sottolinea Bacchini. “Spesso purtroppo le piattaforme gestiscono poco i servizi di assistenza, cura ed educazione, concentrandosi più su beni commerciali quali buoni spesa, buoni carburante, carte telefoniche prepagate e biglietteria varia, facendo del welfare aziendale una grande piattaforma di ecommerce”.

Pur potendo godere del voucher di 600 euro o di bonus messi a disposizione dall’impresa, servizi di utilità sociale davvero validi sono sempre più difficili da reperire oggi, se non si fa affidamento su una struttura già collaudata. Il datore di lavoro potrebbe, invece, utilmente fornire ai suoi dipendenti tutta una serie di servizi fondati sulla cultura: buoni per l’acquisto di audiolibri o di musica e accesso ai musei che hanno attivato viaggi virtuali nelle proprie sale. “Tutto quello che si può offrire per dare sollievo ai lavoratori è possibile grazie ai servizi di educazione e istruzione supportati dalla tecnologia”, continua il professore.

“In questo momento le categorie più esposte sono quelle che hanno un contatto necessario con il pubblico: andrebbero supportate con premi in denaro e servizi di welfare”, conclude l’esperto. “Tutte le professioni sanitarie e le forze dell’ordine, chi sta alle casse nei supermercati, ma anche chi svolge attività di pulizia, igienizzazione e sanificazione, così come chi si occupa di manutenzione, istallazione e trasporto. Queste ultime spesso sono realtà minori – piccole imprese, artigiani, padroncini – ma hanno datori di lavoro o committenti che potrebbero valutare un intervento di tipo solidaristico, offrendo beni e servizi nell’ambito dei processi di welfare aziendale che si stanno rivelando molto utili per tanti lavoratori”.

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