Nomisma ha realizzato uno studio sulla valutazione e l’utilizzo dei servizi di benessere da parte dei dipendenti. Secondo i dati, solo il 55% del personale in azienda utilizza le misure messe a disposizione dall’impresa.

Il welfare aziendale è nato come soluzione ai limiti del welfare pubblico e nella speranza che, migliorando la qualità di vita dei lavoratori, aumentasse anche la produttiva dell’azienda. Dopo l’esplosione del fenomeno, in seguito alla legge di Stabilità del 2016, si è sentita l’esigenza di misurare l’impatto dei servizi di welfare dal punto di vista dei beneficiari: i lavoratori.

Così Nomisma, in collaborazione con Cgil, ha svolto uno studio in questa direzione, misurando le valutazioni e l’utilizzo del welfare aziendale da parte dei lavoratori. “È la prima volta che si va a vedere cosa pensano i lavoratori, chiedendoglielo direttamente”, ha precisato Roberto Ghiselli, Segretario confederale della Cgil. La ricerca ha coinvolto un campione di 70 aziende e 1822 lavoratori, dei quali il 49% impiegati, il 45% operai e il 6% quadri.

“Lo studio ha messo in evidenza come il welfare aziendale, pur essendo un potente strumento per migliorare il benessere dei lavoratori, non stia ancora esprimendo appieno le proprie potenzialità”, ha spiegato Luigi Scarola, Responsabile Sviluppo territoriale e welfare Nomisma, durante la presentazione della ricerca.

“È emersa in maniera netta l’esistenza di un conflitto tra ciò di cui avrebbero bisogno i lavoratori e la capacità dello strumento di soddisfarli”. Infatti, anche se il 70% dei lavoratori intervistati valuta positivamente l’utilità delle iniziative di welfare, solo il 55% usufruisce dei servizi offerti dalla propria azienda.

Serve ancora lavorare sulla comunicazione

Un primo elemento che emerge riguarda la comunicazione da parte dell’azienda sul piano di welfare implementato. Il 45% degli intervistati, infatti, ha dichiarato di essere stato informato solo a grandi linee sul welfare aziendale e il 9% per nulla. Nello specifico, gli operai risultano meno informati rispetto ai quadri. Il 28% degli operai dice di conoscere poco o nulla rispetto al tema, contro il 20% degli impiegati e l’8% dei quadri.

Per quanto riguarda l’utilizzo, emerge che a usufruire maggiormente dei servizi di welfare siano le donne (61%), contro il 52% degli uomini, e le famiglie con figli (59%). Dall’indagine si evince che all’aumentare della mansione lavorativa e del titolo di studio, cresce anche la fruizione dei servizi di welfare: 66% dei quadri e 62% di chi possiede una laurea.

Per quanto riguarda i benefici apportati dall’introduzione del welfare aziendale, il 70% degli utilizzatori ritiene che abbia comportato benefici economici, il 43% benefici di benessere generale, per il 31% ha contribuito a migliorare il rapporto con l’azienda e per il 27% ha fatto aumentare il senso di appartenenza del dipendente all’azienda.

I servizi più diffusi sono i fringe benefit (28%), l’educazione e istruzione (25%), la previdenza assicurativa (21%) e l’assistenza sanitaria (20%). I più apprezzati dagli utilizzatori sono: l’educazione e istruzione, la mobilità casa-lavoro e i mutui e prestiti.

Il principale motivo per cui i lavoratori non usufruiscono dei servizi di welfare offerti dall’azienda, invece, è la mancata capacità di intercettare i bisogni dei lavoratori (39%), seguita della scelta di ricevere una somma in denaro, anche se soggetta a una tassazione più elevata, al posto del servizio di welfare (38%).

In generale, i lavoratori che hanno dato una valutazione positiva del welfare aziendale hanno indicato tra le motivazioni: la gratificazione del lavoratore, l’aiuto economico nel bilancio familiare, l’evitare di perdere una parte del Premio di risultato (Pdr) in tasse e il permettere di dedicarsi ad attività alle quali non ci si sarebbe altrimenti dedicati.

I lavoratori che, al contrario, hanno dato una valutazione negativa del welfare aziendale hanno segnalato i servizi limitati, la complessità delle piattaforme, la scarsità delle informazioni in azienda, le procedure articolate, la poca rispondenza dei servizi alle esigenze dei singoli e il fatto che vincola la libertà di scelta sull’utilizzo del denaro.

Cresce il tasso di conversione e aumentano i provider

La conversione del Pdr in welfare è una misura che sta incontrando grande favore nelle imprese. Tra maggio 2016 e maggio 2017, infatti, sono stati depositati al ministero del Lavoro circa 50mila accordi sui premi di produttività.

Oggi, il 60% delle imprese associate a Confindustria mette a disposizione dei propri dipendenti almeno un servizio di welfare e il 21% applica un contratto collettivo che prevede l’erogazione del premio di risultato. Secondo i risultati dello studio di Nomisma, il tasso di conversione del Pdr in welfare è del 46%, di cui la metà dei lavoratori converte dal 75% al 100% del premio.

“In Italia oggi ci sono circa un centinaio di provider: 40 circa sono provider puri, gli altri rivendono servizi. Da quando esiste la possibilità di convertire il Pdr in welfare, i provider sono cresciuti in modo esponenziale, con un margine del +740%”, ha sottolineato Scarola. Dal 2015 al 2018, il numero di imprese che utilizzano piattaforme di welfare è aumentato del 615%.

Secondo la recente ricerca Provider: il welfare aziendale come mercato, condotta da Luca Pesenti e Giovanni Scansani, pubblicata da Tuttowelfare.info, invece, i “provider puri” censiti in Italia sono 18, mentre i provider proprietari di piattaforma sono 37, di cui 18 puri e 19 ibridi.

Aprire il welfare aziendale alla collettività

Alla luce dei risultati dello studio, Scarola sottolinea la necessità di recuperare la finalità sociale dello strumento e di integrare il welfare aziendale con quello pubblico. “La vera sfida che abbiamo davanti è quella di aprire il welfare aziendale al territorio e alla collettività. Le imprese possono dare un contributo essenziale nel mettere a sistema questi strumenti”.

Secondo Roberto Ghiselli, Segretario confederale Cgil, la ricerca mette in luce il bisogno di riqualificare la contrattazione per trovare servizi che rispondano alle esigenze reali delle persone e non solo come strumento per ottenere sgravi fiscali. “Il welfare contrattuale va ripensato complessivamente con l’obiettivo di qualificare i servizi erogati, favorire l’integrazione con il sistema pubblico di welfare e di estendere la platea dei lavoratori che ne possono beneficiare”.

“La normativa ha creato diverse fratture osservabili nella collocazione del welfare aziendale tra piccole e grandi aziende, tra nord e sud e tra lavoratori del pubblico, del privato e quelli non raggiunti dal welfare”, ha osservato Cristina Tajani, Assessora alle Politiche del Lavoro e Attività produttive del Comune di Milano. Per ricucire queste fratture, l’assessora auspica che si possa concordare un’alleanza territoriale per sperimentare un sistema di offerta di servizi che integri il welfare pubblico e quello privato.

“Non ha senso che ci sia una cesura tra chi ha la possibilità di accedere a servizi di qualità e chi no. I bisogni sono gli stessi, così come le risposte di qualità. Si può mettere a sistema una risposta ai bisogni di tutti, in modo democratico e senza distinzioni”, ha ribadito Martina Tombari, Responsabile di CGM Welfare, una piattaforma che offre gli stessi servizi a tutti: utenti dei servizi pubblici, cittadini, dipendenti di aziende del territorio.

Per Massimo Bottelli, Direttore del Settore Lavoro, Welfare e Capitale umano di Assolombarda, la ricerca evidenzia tutti i limiti del welfare calato dall’alto. “Se non si costruisce un piano come si deve, non serve perché non viene né apprezzato né utilizzato. Bisogna prima fare un’analisi demografica in azienda, poi il welfare va gestito in modo serio, con personale dedicato”.

Giulio Santagata, Consigliere Delegato di Nomisma, invece, rivendica il ruolo del welfare aziendale come strumento di politica industriale, che per sua natura non è universalistico ma contrattuale. “Il sindacato deve usare il welfare come strumento per fare contrattazione e parlare di organizzazione del lavoro aziendale”.

Per il consigliere è arrivato il momento di passare da una fase che ha definito “pionieristica” (anche se, per la verità, il mercato del welfare ha già affrontato la sua ‘adolescenza’) a una di ricerca per trovare strumenti in grado di integrare pubblico e privato nel territorio. “Il welfare aziendale integrato in quello pubblico aiuta tutti, ma lo devono gestire gli assessori al Lavoro e all’Industria, non quelli alla Sanità”.

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Tutoraggio, infopoint, feedback e risorse HR per  agevolare le adesioni al piano di benessere. Per Zobele la conversione del Premio di risultato in servizi di welfare passa dall’attenzione a una giusta comunicazione.

Nel 2015, Zobele ha siglato un accordo sindacale per la conversione del premio di risultato in servizi di welfare. Nello stesso periodo, l’azienda, leader mondiale nella produzione di dispositivi per l’air care e insetticidi, ha aderito a un progetto di rete aziendale. È Welfare Trentino, promosso da Confindustria Trento, che si prefiggeva di coinvolgere i dipendenti di più imprese e di creare un volano con il territorio e con le organizzazioni presenti nel territorio.

“Quando mi sono confrontato con gli addetti ai lavori sulla conversione del Premio di risultato (Pdr) in welfare, mi hanno detto che il primo anno al massimo saremo riusciti a raggiungere il 15-20%”, racconta a Tuttowelfare.info Diego Casagranda, HR Manager di Zobele. Il primo obiettivo che il Responsabile delle Risorse Umane si è prefisso, quindi, è stato quello di superare i pronostici sulle percentuali di adesione alla piattaforma.

“Quando siamo partiti, ho parlato internamente con il mio team e abbiamo deciso di dare al progetto la giusta importanza, prendendo per mano il dipendente e spiegandogli precisamente che cosa vuol dire fare welfare, che non è solo buoni benzina”. L’azienda ha perciò deciso di offrire un servizio di tutoraggio per superare le diffidenze iniziali dei dipendenti.

“Sapevamo che se avessimo comunicato con i colleghi in maniera classica, quindi con il banale comunicato e gli incontri di informazione, sicuramente non saremo riusciti a fare centro nel progetto”, dice Casagranda. Prendendo spunto dall’esperienza di qualche azienda che era già partita senza ottenere grandi risultati, pur offrendo la stessa piattaforma e lo stesso servizio, Zobele ha deciso di inserire la figura del facilitatore.

Un “esperimento” non solo ben riuscito, ma che è diventato un caso di studio, citato anche nel libro di Luca Pesenti dal titolo Il welfare in azienda. Imprese ‘smart’ e benessere dei lavoratori

Facilitatori e infopoint settimanale sul welfare

I facilitatori sono due dipendenti dell’ufficio personale dell’azienda, con il compito specifico di dare un supporto a 360 gradi a tutti i dipendenti, senza distinzione tra impianto fabbrica, impiegati e manager. “L’idea era di creare un infopoint e di mettere a disposizione un addetto ai lavori per il welfare, che trattasse tutti allo stesso modo”.

Allo stesso tempo, però, i facilitatori devono tenere conto della stratificazione di età anagrafiche, di esperienze lavorative e di esigenze totalmente diverse. Durante gli orari di sportello, i facilitatori offrono una vera e propria consulenza one-to-one calata sulle esigenze specifiche di ogni dipendente, dal campo estivo, tutoraggio o aiuto dopo scuola per chi ha figli, alla cooperativa che può dare un supporto a chi ha persone anziane da accudire.

“Due dipendenti si sono resi disponibili a rispondere alle richieste di informazioni, dallo spiegare come si fa a entrare nel sistema o a generare una mail per accedere alla piattaforma, al capire che cosa possiamo caricare, quali sono le parti rimborsabili e quali servizi offre”. Nel momento di lancio del progetto, l’infopoint sul welfare era un appuntamento fisso settimanale.

Adesso, invece, durante l’anno, quando la campagna è lanciata, lo sportello è aperto una volta al mese. “Abbiamo diminuito la frequenza dell’infopoint fisso, ma le persone dedicate si rendono comunque disponibili, su appuntamento, anche fuori dall’orario dello sportello”. L’appuntamento fisso settimanale torna nel mese di maggio, quando avviene la conversione dei Pdr e le richieste di informazioni si intensificano.

Inoltre, l’azienda ha sempre comunicato in modo trasparente e continuativo ai propri dipendenti le percentuali di adesione al progetto e quali servizi venivano scelti. “Abbiamo generato un continuo scambio di informazioni per spingere le persone a parlarne tra loro, anche durante la pausa caffè. In questo modo non erano spaventati dallo strumento, perché vedevano che c’era una comunicazione trasparente e un utilizzo da parte dei colleghi”. La logica della comunicazione è stata mantenuta, anche se oggi viene fatta in modo meno pressante rispetto all’inizio del progetto.

La conversione del Pdr in welfare

Nel 2016, il primo anno di implementazione del piano di welfare, Zobele ha registrato un’adesione di quasi il 40% e negli anni successivi ha mantenuto una percentuale intorno al 30-35%. “L’idea era di procedere con questo progetto credendoci veramente, per poterlo poi portarle come fiore all’occhiello del territorio, e abbiamo visto che ha funzionato”. Il primo accordo sindacale, che riguardava il triennio 2016-18, è stato rinnovato per il triennio 2019-21.

Il Pdr è legato a una serie di indicatori del sito produttivo e a un sistema che conta anche la presenza. Insieme generano un importo che i dipendenti possono decidere se convertire secondo quattro cluster: 100%, 75%, 50% o 25%. L’importo del premio è variabile e va da zero a 2mila euro. “Il vantaggio della conversione è che l’accordo sindacale prevede che noi cediamo il nostro risparmio contributivo, l’Irpef, in favore del dipendente. Perciò, a chi decide di aderire al progetto e di convertire il premio, diamo un 20% in più da utilizzare in welfare”.

Per l’erogazione dei servizi di welfare, l’azienda si appoggia alla piattaforma Willis Towers Watson, scelta dalla rete Welfare Trentino per tutte le aziende aderenti, che adesso raggruppa 18 imprese del territorio e circa 5mila dipendenti coinvolti nel progetto. “Al di là dei buoni shopping, che è un utilizzo abbastanza facile e immediato – per la verità non amo molto perché non lo ritengo well-being – funzionano molto bene i rimborsi scolastici e sanitari e fortunatamente c’è una buona adesione anche ai fondi pensione”.

L’efficienza del sistema, tuttavia, ha comportato un costo all’azienda. “Quando si dice che con le conversioni del Pdr in servizi di welfare le aziende risparmiano, io rispondo che non è così se si vuole affrontare il tema in maniera professionale e convinta. Noi abbiamo dedicato ore e ore e persone, sottraendole all’ufficio personale, a un progetto di welfare che prima non esisteva e che quindi venivano impiegate per fare altro”.

I feedback e i progetti per il futuro

La rete Welfare Trentino ha raccolto i feedback delle persone coinvolte con dei questionari anonimi. “Mi sono ripromesso di fare un’analisi più dettagliata per la mia azienda nel corso del 2020, a conclusione dell’esperienza triennale, per raccogliere i risultati in modo scientifico e in forma anonima, somministrando una survey a tutti, anche a quelli che non partecipano per capire perché”.

La rete ha dato appuntamento a tutte le aziende aderenti al 18 gennaio 2020 per fare il punto, raccogliere i loro feedback e capire quali possano essere gli sviluppi futuri. “Dirò che dobbiamo insistere sul fare marketing e pubblicità sul mondo della cooperazione sociale e dell’aiuto alle persone. È un segmento secondo me sotto utilizzato, molto più legato al well-being che ai flexible benefit da convertire”.

L’HR Manager di Zobele, inoltre, vorrebbe esplorare come ampliare i rimborsi e lavorare sul convenzionamento con cooperative sul territorio che forniscono ampi servizi alla persona, sia legati al mondo dell’infanzia sia all’aiuto alle persone anziane, puntando su corsi e percorsi che possano essere vantaggiosi per il dipendente, legandoli anche al mondo della salute.

“Questo è un punto che va valorizzato e promosso all’interno della piattaforma, perché è una collaborazione vincente da entrambi i lati: diamo la disponibilità ai nostri colleghi di sfruttare questa possibilità e alle cooperative sociali del territorio di farsi conoscere e di lavorare in maniera proficua con le persone del territorio”.

Smart working e la conciliazione lavoro-famiglia

Oltre alla piattaforma di servizi di welfare, l’azienda sta puntando molto anche sul well-being allargato: flessibilità, Smart working e attenzione alla conciliazione lavoro-famiglia. “È tutto un divenire e pensare a cosa si potrebbe migliorare. Ogni anno ci troviamo a discutere su quello che potrebbe essere lo strumento migliore per venire incontro alle esigenze diverse del lavoratore di oggi, dalle neomamme o mamme con più figli, al giovane neolaureato”.

Lo Smart working, partito in via sperimentale qualche anno fa con un ridotto numero di persone, in questo momento, è limitato a circa il 5%-10%% della popolazione aziendale per un giorno a settimana. Dopo aver raccolto risultati positivi, Zobele adesso valuterà di estenderlo alla maggior parte della popolazione. “Per lanciarlo a livello aziendale, dobbiamo prima fare un percorso formativo partendo dai manager e dai vertici, cercando di far capire qual è l’utilità dello strumento, come funziona e quali possono essere i vantaggi”.

Il tema dell’employer branding e del marketing per l’attraction di nuove figure è molto importante per l’azienda, che producendo per conto terzi non ha un brand noto al pubblico. “Sicuramente avere un pacchetto di welfare strutturato di questo tipo, con flessibilità, Smart working e conciliazione vita privata-lavoro, è un asset che ci può aiutare per attrarre e mantenere soprattutto le figure più giovani e più smart”.

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I piani di benessere non sono solo un’opportunità per le aziende per risparmiare. Se ben utilizzati costituiscono un’occasione per attrarre talenti, ma pure per rendere i lavoratori più felici e produttivi. Sono però ancora troppe le imprese che applicano il modello ‘retributivo’.

Sociale, territoriale, paternalistico, retributivo, top down: sono molti gli aggettivi attribuiti al welfare nel corso degli anni, così come le definizioni e interpretazioni date allo strumento. A raccontare la storia del welfare aziendale, a delinearne una panoramica in Italia e le possibili evoluzioni future, è Diego Paciello, dottore Commercialista ed esperto di welfare aziendale.

“La normativa fiscale che regola il welfare aziendale esiste già da almeno 20 anni, ma lo strumento si è sviluppato sul mercato solo dal 2015 in poi. In questi anni, abbiamo assistito a un’involuzione delle aziende: siamo passati da un modello di welfare ‘paternalistico’, di stampo olivettiano, ma con finalità puramente sociali a un modello ‘retributivo’, concentrato quasi esclusivamente sulla leva fiscale e che trascura il reale valore che lo strumento può offrire”.

Pro e contro dei flexible benefit

Uno degli step fondamentali nell’evoluzione del welfare aziendale arriva nel 2008, quando inizia a circolare il termine “flexible benefis”, cioè la possibilità di far scegliere ai dipendenti i beni e i servizi che preferiscono sulla base di un budget prestabilito. Questa possibilità è stata confermata dall’Agenzia delle Entrate a luglio 2011, decretandone di fatto la grande diffusione.

“Con i flexible benefit siamo passati da un modello di welfare top down, calato dall’alto, a un modello scelto dai dipendenti”, ripercorre Paciello. Mentre il primo era deciso dai vertici e uguale per tutti i dipendenti, il secondo tiene conto del fatto che le necessità di un lavoratore di 60 anni non sono le stesse di un 30enne.

“Dare a ogni persona la possibilità di scegliere il proprio pacchetto, da una parte ha aumentato di tanto il livello di soddisfazione; dall’altro ha creato un problema di informazione: almeno un dipendente su tre non sa cosa viene fatto nella sua azienda”. Per poter fare una scelta pienamente consapevole, infatti, le persone devono essere ben informate sullo strumento di welfare, su come funziona e su quali sono i beni e servizi offerti.

“In mancanza di una corretta informazione, il risultato è una scarsa diffusione e utilizzo dei benefit, che va a inficiare la reale efficacia del welfare”. Ne sono un esempio i bassi tassi di conversione del Premio di produzione, che raramente superano il 30% anche nelle grandi aziende.

Capire e far capire il vero valore del welfare

Con la legge di Stabilità del 2015, che ha permesso di convertire la retribuzione variabile tassabile in beni e servizi non tassati, il welfare ha cambiato natura: da ‘sociale’ a ‘retributivo’. “Con la conversione del Pdr in servizi di welfare si è persa la natura sociale dello strumento: si ottiene il welfare solo se si produce il risultato e scatta il premio.

Questo vuol dire che se non si raggiungono gli obiettivi aziendali, non si ha il welfare. In questo modo, però, non si crea quel circolo virtuoso prodotto dal welfare sociale, nel quale i beni e i servizi vengono introdotti per far star bene le persone, con la speranza che in questo modo lavorino meglio e facciano prosperare l’azienda, finanziando così il costo del welfare”, argomenta Paciello.

Inoltre, oggi le aziende sono troppo concentrate sulla leva fiscale del welfare e trascurano gli altri importanti vantaggi che lo strumento può offrire. “È utile far sapere quanto i dipendenti risparmiano convertendo il Pdr in beni e servizi, ma è importante far capire alle persone anche il valore dei benefit offerti”.

L’esperto cita studi specifici che mostrano chiaramente che c’è una differenza tra il valore percepito dalle persone, il valore di mercato e il valore effettivo. “Far capire il valore di un determinato benefit permette di cambiare completamente il livello di percezione dei lavoratori e far loro apprezzare appieno i servizi che l’azienda offre”.

Ma questo non è l’unico aspetto trascurato da un focus esclusivamente fiscale. “Le aziende oggi hanno un problema di retention e attraction e il welfare può essere utilizzato per attrarre talenti. Offrire più soldi non basta, bisogna creare un sistema che abbia un valore più alto: far vedere che nell’ambiente di lavoro si sta bene e si lavora bene e che l’azienda si cura dei dipendenti”.

Fotografia attuale e prospettive future

“Oggi si fa molto più welfare rispetto al passato e si sono ampliati anche i sistemi a disposizione, ma il panorama in Italia è molto disomogeneo: da nord a sud, ma anche tra le aziende dello stesso territorio”. Secondo il commercialista, però, da qui si può solo andare avanti.

“Quando un’azienda inizia a offrire beni e servizi ai propri dipendenti, non può tornare indietro tanto facilmente perché il boomerang sarebbe peggiore del booster dato alle persone in questi anni”. Inoltre, le aziende stanno iniziando a capire che informazione e comunicazione sono i fattori chiave che determinano il successo del welfare.

“Ormai le imprese hanno capito che imporre un piano di welfare top down, senza chiedere ai dipendenti cosa preferiscono e di cosa hanno bisogno, è un grosso errore e quindi agiscono di conseguenza”.

Non è facile predire come si evolverà il welfare aziendale in Italia, ma Paciello è convinto che gli scenari futuri dipenderanno da due fattori: la norma fiscale e come le aziende interpreteranno lo strumento. “La norma fiscale ha un impatto fortissimo sul welfare: in passato l’ha spinto a espandersi, se cambierà in futuro avrà sicuramente degli effetti, difficili da predire. Ma il welfare di domani dipenderà anche da come le aziende lo interpreteranno: se implementeranno dei piani solo per risparmiare, non creeranno valore”.

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Previdenza e sanità, ma anche supporto alla genitorialità e alle famiglie dei dipendenti, con radici ben piantate nel territorio. Questi i punti cardine che guidano il piano di benessere dell’azienda del Lecchese e le sue iniziative.

Formazione e sviluppo sono elementi determinanti per definire modelli culturali innovativi e per promuovere condivisione e partecipazione a tutti i livelli. Ne è convinto Mauro Califano, da gennaio 2008 Direttore del Personale e Organizzazione del Gruppo Rodacciai, azienda che conta due stabilimenti produttivi nel Lecchese, filiali commerciali e depositi in Italia e all’estero, oltre a uno stabilimento che produce macchine utensili.

Il piano di welfare aziendale è stato lanciato circa quattro anni fa, “con un contratto integrativo che andava a regolamentare la parte del welfare poco prima che fosse firmato quello nazionale dei Metalmeccanici”, spiega Califano. “Con il contratto integrativo, che si aggiunge a quello nazionale, ci siamo posti il problema di come veicolare in maniera armonica ed efficace il concetto di welfare, per farlo diventare uno strumento di rilevante vantaggio per i lavoratori e di interessante opportunità per l’azienda”

Le difficoltà, soprattutto all’inizio, non sono mancate: “Parlare di welfare in un’azienda manifatturiera, quando questo tema non era ancora concretamente inserito nell’ambito del contratto nazionale, ha avuto qualche momento di difficoltà; in particolare non è stato semplice l’iter comunicativo che ha visto coinvolte attivamente le RSU e il personale da queste rappresentato”.

La cultura di fabbrica è avvezza a recepire messaggi che stabiliscono immediate rispondenze di causa-effetto, molto meno abituata a processi di cambiamento che tengano conto di risvolti non altrettanto immediatamente assimilabili ed applicabili, come nel caso di utilizzo di piattaforme welfare e di presunte vantaggiose tassazioni non tangibili a fine mese

Inoltre con l’accordo integrativo è stata inserita la possibilità di convertire il premio di risultato, in automatico e per tutta la collettività dei lavoratori, in beni e servizi di welfare. In pratica, “una cifra collettiva (proveniente dal totale realizzato col premio di risultato) – che varia dai 230 ai 300 euro a seconda dello stabilimento/filiale in cui sono impiegati i nostri lavoratori – viene canalizzata nel contenitore welfare. L’azienda aggiunge un 10% in più sul montante complessivo. Il dipendente, inoltre, può aggiungere individualmente cifre ulteriori che gli consentono di usufruire di una maggiorazione del 3,5% sulla cifra depositata.

L’importanza di agire sul territorio

Per Califano, un elemento fondamentale quando si parla di welfare è costituito dal territorio: “Inutile stringere accordi, per esempio, con una particolare catena di palestre, che magari nel Lecchese non esiste, oppure con le terme, un luogo scarsamente frequentato dalla nostra popolazione aziendale”. “Quindi, l’aspetto che stiamo discutendo è come interpretare in una maniera diversa e alternativa il concetto del welfare, calandolo più profondamente nella specificità territoriale e riferendoci agli effettivi servizi che questa può proporre”.

Inoltre, Rodacciai, che è stata ispiratrice e Società fondante il Club Roadjob, che raggruppa aziende e professionisti del territorio, sta concentrandosi su due aspetti in particolare, “quello previdenziale e quello sanitario, grandi temi su cui c’è parecchio interesse da parte di tutti”.

L’idea sarebbe quella di attivare una sorta di consorzio che svolga diversificate attività sul territorio e che abbia la possibilità di interloquire con l’associazione Roadjob erogando servizi diretti e in loco. “Se un dipendente avesse intenzione di utilizzare un servizio – come l’asilo nido o una casa di cura per persone anziane – potrebbe farlo rivolgendosi al consorzio che ha quindi stipulato un accordo vincolante con Roadjob, di cui fa parte la singola azienda. Quest’ultima può far valere, per i suoi collaboratori, specifiche agevolazioni”.

I vantaggi sono duplici: non solo si consentirebbe alle persone di avere un rapporto diretto sul territorio, ma anche quello di saltare gli ostacoli frapposti da una certa tecnologia e dai processi di lavorazione della richiesta. Per i servizi sanitari ad esempio “potrebbe crearsi un consorzio di medici, dal dermatologo all’ortopedico fino al cardiologo, che potrebbe svolgere la propria attività o nelle singole aziende, in date da definirsi, o in un locale baricentrato sul territorio di interesse”.

Sostegno alla genitorialità e alla famiglia

Per quanto riguarda un altro rilevante tema, tra i più discussi in ambito welfare, quello della genitorialità, Califano specifica che “nell’ultimo contratto integrativo è stata inserita la possibilità, per i neo padri, di usufruire di una giornata aggiuntiva oltre a quella prevista da legge e da contratto nazionale”

Inoltre il manager spiega che l’azienda ha lavorato insieme alle RSU per offrire “la possibilità, alla popolazione aziendale, di sottoporsi a visite mediche, secondo limiti e condizioni specifiche, consentendo ai lavoratori di utilizzare ore che non vanno a gravare sul proprio conto ferie”.

Califano continua sostenendo che “le aziende possono evolvere solo se promuoveranno una palingenesi culturale dei propri collaboratori. Nell’ambito della promozione della cultura tra i lavoratori, vengono concessi permessi speciali aggiuntivi, rispetto a quanto previsto dalla contrattazione nazionale, per completare percorsi di formazione e di studio”.

Su tale tematica Rodacciai ha da tempo istituito, aggiornando e rimodellando il sistema, l’assegnazione di borse di studio per i figli dei dipendenti che abbiano ottenuto risultati molto buoni o eccellenti in ambito scolastico o universitario. “Solo per lo stabilimento di Bosisio Parini ne abbiamo messe a disposizione 16, a cui vanno aggiunte quelle dello stabilimento di Sirone e delle varie filiali”, spiega Califano. Ciascuna borsa ha un valore di 650 euro, che viene elevato a 900 in caso di risultato superiore a 8/10 per gli studenti scuole di secondo grado e 105 su 110 per gli studenti universitari.

“Questo aspetto è importante per il significato che si vuole attribuire al benessere culturale del nostro personale: incoraggiamo l’emancipazione dei figli dei nostri dipendenti cercando di stimolare la voglia di ‘sapere’, la passione, la curiosità di tutti i membri della grande famiglia aziendale”.

Anche in questo caso, si fa riferimento al concetto di territorialità: “La consegna di questi premi risulta un momento importante: riuniamo ragazzi e famiglie e spesso istituzioni. La mia intenzione, quest’anno, è utilizzare gli spazi della Onlus ‘Noi Genitori’ (associazione che si prende cura di ragazzi disabili), con cui è stata avviata una proficua collaborazione. In tale occasione potrà esserci l’intervento di un esperto dell’area comportamentale, che parlerà ai ragazzi di tematiche interessanti, spesso presenti all’interno delle aziende, e non solo”.

Rivolgendo un ultimo sguardo al contratto, ed in particolare all’aspetto legato al ‘mutuo soccorso’, è stata introdotta una formula che consente ai lavoratori con gravi problemi di salute “di ottenere un periodo aggiuntivo, prolungato di un mese, rispetto a quanto previsto dalla norma contrattuale nazionale, che regolamenta il cosiddetto periodo di comporto. Un gesto di grande condivisione si è poi concretizzato con l’inserimento di una clausola ‘mortis causa’ del collaboratore”.

L’ accordo prevede che, in caso di decesso del dipendente per qualsiasi causa, la Direzione del Personale provvede a trattenere un’ora di paga base a tutto il personale Rodacciai. “La cifra raccolta in questo modo, insieme a una cospicua donazione aziendale, viene versata alla famiglia del de cuius, per provvedere alle prime contingenti difficoltà”, specifica Califano.

L'articolo Il welfare territoriale di Rodacciai proviene da Tuttowelfare.

In tempi di trasformazione digitale le tecnologie offrono la grande occasione per potenziare la produzione, ma possono rivoluzionare anche gli ambiti più ‘umani’ dell’azienda.

Da tempo gli esperti di welfare spiegano l’importanza di costruire piani di benessere ascoltando le persone, partendo quindi dalle reali esigenze dei collaboratori. Solo dopo la fase di ascolto ci si può concentrare alla pianificazione dei benefit e quindi alla comunicazione del piano per aumentare il tasso di adesione. E già chi persegue questa strategia può ben giovare delle enormi potenzialità messe a disposizione della tecnologia.

Ma è già ora di valutare un ulteriore passo in avanti, prendendo spunto dall’industria manifatturiera. In ambito industriale esistono da tempo strumenti in grado di distribuire le informazioni dal centro alla periferia dell’organizzazione, consentendo, a chi deve prendere le decisioni, di avere tutti i dati a disposizione. Non per nulla i plant produttivi sono disseminati di device che trasmettono i dati, attraverso reti sempre più veloci e performanti, che sono poi gestiti a livello centrale da un software in grado di trasformarli in informazioni. In pratica, le aziende ‘smart’ leggono ciò che succede in real time grazie alle nuove tecnologie (Internet of Things e Intelligenza Artificiale su tutte).

Misurare la qualità dei servizi

In ambito welfare-risorse umane, quello appena descritto è assimilabile all’approccio del feedback che ha almeno due risvolti: da una parte consente alla Direzione HR di conoscere il reale coinvolgimento delle persone nei piani di welfare, potendo visualizzare in comode dashboard l’utilizzo dei vari beni o servizi messi a disposizione; dall’altra permette di ‘valutare’ i fornitori scelti.

Legato a quest’ultimo aspetto è il tema della qualità dei beni o servizi di welfare. I provider, infatti, hanno il compito di fornire risposte attraverso un pacchetto ampio di servizi che soddisfino le richieste della popolazione aziendale, sfruttando – inutile nasconderlo – i vantaggi fiscali e contributivi. Dopo la nascita di un gran numero di provider, i player del settore sono alla ricerca degli elementi di distinzione su cui poter competere e la qualità dei servizi è una leva fondamentale per competere.

Quando si parla di qualità, però, non si intende solo la perfezione del prodotto – tema più legato a una visione del Novecento – né la prevenzione dei difetti – questa propria del periodo dell’automazione industriale – bensì la cura di tutto il processo nel quale sono coinvolti, oltre ai soggetti ‘produttori’, anche i clienti, la cui soddisfazione diventa centrale per il successo.

Anche nel welfare serve quindi rispondere all’aspettativa del ‘consumatore’. Ma c’è una dose di difficoltà in più: trattandosi di servizi alla persona entra in gioco anche la soggettività nella percezione della soddisfazione che influisce sulla qualità percepita che potrebbe essere molto lontana da quella ‘progettata’ dall’organizzazione e resa disponibile dai provider.

La logica del feedback continuo e la gestione del flusso di informazioni dalla periferia al centro può consentire di adeguare l’offerta di welfare, anche se la questione della qualità dei beni e servizi è ancora in fase di studio. Di certo c’è che un’azienda in grado di maturare la consapevolezza dell’importanza del tema riuscirà a strutturare un’offerta di servizi di welfare più soddisfacente.

Leggere i dati e predire il futuro

La qualità non si lega però solo alla soddisfazione generata dal servizio, ma ha legami anche con l’accessibilità a quel servizio. E soprattutto l’azienda deve curarsi che il lavoratore non abbia la percezione di essere oggetto di un’operazione volta al mero risparmio fiscale e contributivo per l’azienda: quanto più le persone si sentiranno inserite in un sistema di facile fruizione di prestazioni di qualità al servizio del suo bisogno, tanto più ne comprenderanno i vantaggi. Il valore generato prevede, inoltre, ricadute positive per sé in termini di benessere e per l’organizzazione stessa grazie a un maggior attaccamento e – con molta probabilità – a una crescita della produttività.

Pur essendo quello del feedback continuo – magari agevolato dalle tecnologie – uno scenario futuristico per tante aziende (in particolare per le Piccole e medie imprese), voglio proporre un ulteriore step, proprio come quello che stanno facendo le aziende ‘4.0’ che non si limitano a ‘leggere’ il passato – sebbene su dati in real time – ma provano a interpretare il futuro partendo dalle informazioni a disposizione.

Ciò che serve è passare dall’approccio del feedback – che poi non vuol dire altro se non recuperare le conoscenze del passato per risolvere i problemi di oggi – al feed forward. A parlarne è stato di recente Stefano Zamagni, Professore Ordinario di Economia Politica all’Università di Bologna e Fondatore della Scuola di Economia Civile, secondo cui le aziende sono chiamate a giocare d’anticipo e a trovare soluzioni per la comunità nella quale l’impresa è inserita.

Sgombriamo il campo da ogni equivoco e da false interpretazioni: non vuol dire il ritorno al welfare di stampo paternalistico – di cui oggi abbiamo qualche reminiscenza con le città di fondazione, diventate nel tempo dei musei a cielo aperto e, peggio, in qualche PMI di imprenditore che si considera ‘illuminato’ – bensì di co-costruire una nuova società che sappia prevedere (e soddisfare) le necessità delle persone, lavoratori o meno sia dentro sia fuori l’azienda.

Il caso più emblematico è quello relativo alle scuole o alla sanità del territorio: se questi enti non sono in grado di rispondere in maniera adeguata ai bisogni delle persone, l’impresa non può rimanere indifferente né attendere che arrivi l’alert da qualche device di ultimo grido. Perché quando si manifesterà la necessità, sarà troppo tardi agire. Ed è proprio la differenza che sta tra l’analisi dei dati del presente e la capacità di predire il futuro.

L’articolo è stato pubblicato su Touchpoint Magazine, nella rubrica ‘Comunicazione e Welfare’ curata da Tuttowelfare.info.

L'articolo Dal feedback al forward: valutare la qualità del welfare proviene da Tuttowelfare.

Per i lavoratori la salute è sempre ai primi posti nelle scelte di welfare. Come indicano i dati raccolti da Assidim è un benefit che fidelizza e rende più produttivi. Ma è necessario per l’impresa saper comunicare ai dipendenti tutte le possibilità offerte dal welfare aziendale.

Engagement, retention, miglioramento della qualità della vita di dipendenti e collaboratori. Gli effetti di buone politiche di welfare aziendale si vedono nelle persone più che nei numeri. Sono diverse ormai le metodologie applicate per cercare di misurare il ritorno economico dell’investimento in welfare, soprattutto nel campo della salute.

Recenti e pionieristiche ricerche sul tema evidenziano una relazione positiva tra investimento in welfare e benessere individuale e aziendale. È certo, infatti. che i piani di welfare rappresentano una leva strategica per il capitale umano: una buona qualità della vita fuori dall’ufficio contribuisce a migliorare la produttività dentro l’azienda.

“È evidente che il welfare impatta in misura significativa sul benessere individuale, organizzativo e aziendale”. Ne è convinto Francesco Capria del Centro Studi di Assidim, l’associazione con finalità assistenziali e senza scopo di lucro che offre assistenza sanitaria, assistenza vita, infortuni, long term care e dread disease ai dipendenti delle aziende associate.

Realtà come quelle assistenziali assumono oggi sempre maggior rilevanza, anche alla luce della recente riforma degli enti del Terzo settore. “La vera sfida per associazioni come la nostra è comunicare il valore sociale ed economico intrinseco alle nostre attività. È innanzitutto una sfida comunicativa: senza comunicazione non c’è welfare”.

“Al contempo, le aziende, che non sono abituate a misurare l’impatto del welfare in relazione alle proprie performance, dovrebbero sempre più monitorare nel tempo e valutare gli eventuali benefici sociali ed economici conseguenti all’introduzione di misure di welfare”.

L’assistenza sanitaria è il benefit più desiderato

I principali rapporti annuali sullo stato del welfare in azienda concordano su un punto: i servizi di sostegno alla persona, che includono anche il rimborso di spese mediche, interessano più della metà dei dipendenti e la cura degli anziani sfiora il 60% (Ipsos 2018).

“Le indagini di cui disponiamo ci dicono che la salute, insieme alla previdenza complementare e alle misure riconducibili al work-life balance, è tra i benefit più desiderati dai dipendenti”, conferma Capria. “Il welfare aziendale ha un impatto sul benessere, ma anche sulla fidelizzazione e l’engagement del dipendente. Tuttavia, non sempre c’è una risposta da parte delle aziende a bisogni che vengono sollecitati dal basso. La tendenza è quella di allineare le esigenze e i bisogni emergenti secondo una logica bottom up alle risposte dell’azienda”.

La grande varietà di servizi che rientrano nel novero dei benefit aziendali impone, secondo Capria, una riflessione attorno al valore reale del welfare. “I cosiddetti flexible benefit disciplinati, come gli employee benefit dall’articolo 51 del Tuir, sono importanti misure di sostegno al reddito. Troppo spesso oggi nel dibattito pubblico e, purtroppo, anche fra ‘addetti ai lavori’, si fa un po’ di confusione attorno al valore reale derivante dai servizi di welfare”.

“La salute è infatti un bene meritorio tanto per lo Stato quanto per il welfare aziendale. Assimilarlo a un buono acquisto o a un servizio ricreativo ci sembra una distorsione rispetto ai servizi di vero valore sociale e interesse pubblico”.

L’importanza di comunicare il welfare

Il welfare aziendale negli anni si è “democratizzato”: se 40 anni fa le coperture assicurative erano solo appannaggio di dirigenti e figure apicali, oggi tutte le categorie di dipendenti e i loro familiari possono beneficiare delle medesime assistenze. In Italia, le ultime stime indicano che ci sono 11 milioni di assistiti da fondi sanitari e che sta crescendo anche la platea dei beneficiari di polizze collettive.

Centrale in questo processo di crescita è saper comunicare ai dipendenti le possibilità offerte dal welfare aziendale. “L’asimmetria informativa tra gli attori che erogano servizi di welfare aziendale e i dipendenti si è un po’ ridotta. Le aziende stanno ottimizzando le tecniche di comunicazione per rendere accessibile il welfare, ma occorre fare un ulteriore passo in avanti”, commenta Capria.

“La sanità integrativa e più in generale il welfare aziendale dovranno sempre più affiancarsi al welfare universalistico: la popolazione invecchia e il fabbisogno sanitario e socio-sanitario cresce. È pertanto necessaria un’integrazione tra attori, ruoli e fonti di finanziamento per rispondere a un bisogno di salute che non è solo dei dipendenti ma di tutti i cittadini”.

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Il noto marchio di prodotti surgelati è stata una delle prime realtà del settore a introdurre piani di welfare aziendale strutturati rivolti a tutti i dipendenti. Coinvolgendo i lavoratori già nell’ideazione degli stessi e investendo sulla comunicazione interna.

Una survey interna per conoscere meglio le esigenze di welfare dei propri dipendenti, sulla base dei carichi familiari e degli interessi personali, una co-progettazione dei servizi, una campagna di comunicazione interna capillare e coinvolgente. Queste le chiavi del successo delle politiche di welfare aziendale di Bofrost, nota azienda tedesca che opera nel settore dei surgelati alimentari.

La società, che in Italia conta 50 filiali e 10 call center, per un totale di 2.136 dipendenti, si è affacciata per la prima volta al mondo del benessere aziendale nel 2014. “Abbiamo avviato un’indagine interna per conoscere meglio i nostri dipendenti”, racconta Daniele Arman, Responsabile delle Risorse Umane. “L’età media è 41 anni, dunque è emerso che le loro esigenze si concentravano soprattutto sul tema dei carichi familiari, specie per i figli in età scolare”.

Ecco allora che ai dipendenti stessi è stato chiesto quali fossero gli strumenti più utili per loro: “Ci sono aziende che offrono servizi utili a pochi o di cui possono beneficiare solo determinate categorie di dipendenti. Noi abbiamo pensato a tutti”.

Dopo alcune sperimentazioni, nel 2019 Bofrost è approdata alla strutturazione di tre piani di welfare, tutti basati sulla possibilità di convertire il premio di risultato in benefit e servizi, come previsto dal Tuir. Cambiano solo i canali di finanziamento e la relativa fascia a cui sono rivolti: il primo è destinato a tutti i venditori e le venditrici telefoniche; il secondo è per gli operai e gli impiegati; l’ultimo è per i quadri e i dirigenti.

Sono uguali, nella sostanza, le prestazioni previste. “Lo scopo è attrarre forza lavoro qualificata, ridurre il turnover e, più in generale, mantenere un buon clima aziendale e dipendenti felici”.

Welfare che riflette i valori dell’azienda

In realtà, sin dai primi anni 2000 l’azienda aveva cominciato la propria ricerca di progetti idonei a favorire la conciliazione vita-lavoro e migliorare la vita lavorativa dei propri addetti. Tuttavia, è dal 1 marzo 2019 che è attivo il nuovo piano, progettato proprio per dare la massima concretezza ai principi aziendali.

“A oggi hanno aderito più di un terzo dei dipendenti”, spiega il Responsabile delle Risorse Umane. “Avendo 50 sedi, abbiamo pensato che potesse non essere facile convincere i dipendenti di ognuna di esse. Spesso, nei contesti lavorativi, avviene che ci siano ‘leader di opinione’ seguiti da molti colleghi, per cui era necessario che anche le sedi più periferiche comprendessero bene l’importanza del servizio che stavamo offrendo loro”.

Da qui un altro punto di forza fondamentale per il piano di welfare di Bofrost: la comunicazione. “Qualsiasi buona idea deve anche essere raccontata nel modo giusto”, osserva Arman. “Abbiamo quindi pensato a un piano di comunicazione ad hoc, che prevede video informativi da parte della dirigenza, incontri dedicati nelle diverse sedi locali, percorsi personalizzati per rendere partecipi tutti dipendenti di questa possibilità e guidarli nella scelta delle soluzioni più adatte alla loro situazione personale”.

“I dipendenti hanno compreso di avere tutto l’interesse ad aderire. D’altra parte, investimenti di welfare aziendale, anche consistenti, ma disallineati con le reali esigenze dei dipendenti costituiscono azioni puramente ‘ideologiche’, che non rispondono alle logiche di concretezza di Bofrost. Lo scopo, infatti, non è quello di sostituirsi alle carenze del welfare state, ma di aumentare il potere d’acquisto dei dipendenti, diminuendo i costi che gravano su di loro e sulle loro famiglie”.

Attualmente, “sono oltre 530 i dipendenti della società – circa un terzo di coloro che percepiscono premi di risultato – ad aver scelto di utilizzare il budget di welfare attraverso la piattaforma che è stata messa a loro disposizione dall’azienda”. A settembre 2019 si aprirà una nuova finestra che permetterà l’ingresso di nuove adesioni e Arman è ottimista sul fatto che “quasi tutti gli aventi diritto, pian piano, aderiranno”.

Risposta alle esigenze di tutta la popolazione

Infatti, l’azienda non cessa il lavoro di comunicazione interna, supportato dal passaparola di quanti già utilizzano la piattaforma, trovandone benefici concreti. Il portale consente l’accesso a tutte le misure definite dagli articoli 51 e 100 del Tuir: dalla previdenza complementare alla sanità integrativa, dai rimborsi per le spese scolastiche dei figli (sino all’università) a quelli per l’attività sportiva e il trasporto.

“Riusciamo a coprire le esigenze un po’ di tutti, indipendentemente dalla composizione del nucleo familiare. I dipendenti senza carichi di famiglia, anche se giovani, scelgono di destinare le somme previste dal piano di welfare alla mutua integrativa o alla previdenza complementare. Quelli con figli scelgono i rimborsi delle rette di frequenza o dei testi scolastici o universitari, ma anche voucher per la pratica sportiva o per i trasporti. I più (il 33%) optano per i buoni acquisto, perché, ormai, offriamo di tutto, dai voucher benzina a quelli sulla spesa alimentare, sui giocattoli, fino ai buoni Amazon, nei limiti consentiti dalla legge”.

A febbraio 2020 terminerà la possibilità di aderire: “Confidiamo in una massiccia adesione alla finestra che si aprirà a settembre 2019, subito prima della ripresa delle scuole: fino ad agosto continueremo a lavorare sull’informazione, il più possibile capillarmente. Dopo? Penseremo a qualcosa di nuovo, evolvendoci insieme con le esigenze del personale”.

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Il successo di un piano di welfare aziendale è il risultato (anche) di una strategia di comunicazione. Non basta infatti ascoltare i bisogni delle persone e fornire loro le piattaforme di flexible benefit. Serve spiegare le opportunità generate dal welfare aziendale.

La rivoluzione del welfare aziendale ha una data precisa: 2016. Risale alla legge di Stabilità di quell’anno la prima spinta legislativa decisiva per rilanciare una leva di People management dall’origine antica. Non è infatti un mistero che nella Prima Rivoluzione Industriale, gli imprenditori inglesi adottassero soluzioni dedicate agli operai affinché i lavoratori – spesso prelevati dalla campagna – potessero vivere a due passi dalle fabbriche insieme con la famiglia e utilizzare svariati servizi (per esempio, a disposizione delle ‘case operaie’ c’era un medico per tutti gli abitanti).

A caratterizzare quel welfare di stampo paternalistico, le cui tracce sono visibili in Italia in quel che resta delle Città di fondazione come il Villaggio di Crespi d’Adda, era l’impostazione verticistica delle decisioni in tema di benessere: stava alla scelta unanime dell’imprenditore – come un padre di famiglia che sa di che cosa hanno bisogno i figli – selezionare i servizi da mettere a disposizione dei lavoratori, nell’obiettivo di incentivare la produttività.

Pur sopravvivendo anche oggi il welfare paternalistico in numerose realtà, in particolare nelle Piccole e medie imprese, a decretare la diffusione delle soluzioni di welfare è stata l’opportunità di poter applicare gli sgravi fiscali ai flexible benefit. Ma l’effettiva impennata delle adozioni dei piani di welfare non è corrisposta all’effettivo utilizzo da parte dei lavoratori.

Analizzando l’ultimo rapporto del Ministero delle Finanze (Mef) sull’utilizzo del welfare aziendale riferito al 2017, si scopre che il numero di persone coinvolte è stato limitato. In particolare è il dato di conversione del premio di risultato in welfare (previsto dal 22% degli accordi aziendali analizzati dal Mef) a confermare che l’uso dei flexible benefit in sostituzione del premio in denaro è ancora limitato: meno del 30% dei dipendenti, cui era stata offerta l’occasione, hanno preferito usare beni o servizi di welfare al posto della riscossione della quota monetaria.

Una situazione spesso riscontrabile anche nel caso del welfare on top e del welfare inserito nei rinnovi dei contatti collettivi, la cui mancata fruizione corrisponde però alla totale perdita del bene-servizio. Le conseguenze dell’uso limitato sono il profondo scontento dei dipendenti perché il messaggio percepito è di disinteresse dei loro bisogni da parte dell’azienda che a sua volta perde un’occasione per fortificare, o creare, una nuova relazione con le persone.

Welfare come leva di benessere organizzativo

Intervistando numerosi Direttore del Personale di aziende di varia dimensione, si scopre che dietro il successo dell’utilizzo del welfare c’è una strategia di comunicazione supportata spesso dal Marketing. Basta anche una rapida ricerca su Google Trends per evidenziare che nel 2019 la keyword “welfare aziendale” è associata più alla parola “comunicazione” che non a “contabilità” (che comunque resta al secondo posto): segnale che la fase di ‘comprensione’ dei vantaggi fiscali legati al welfare sia ormai tramontata.

Si è così aperta la stagione nella quale il welfare è diventato una leva di un ben più ampio benessere organizzativo, che si concretizza nel soddisfare le numerose – e mai come oggi diverse – necessità del personale. Da qui la necessità di applicare soluzioni di design thinking per la creazione dei piani, affinché si tengano in considerazione le differenti esigenze dei dipendenti.

Neppure questa scelta – dice l’esperienza di tanti HR – può però garantire l’effettivo e pieno utilizzo dei piani di welfare. Alla fase di ascolto delle necessità delle persone si deve associare un’intensa attività di comunicazione interna con svariati strumenti: email, volantini, blog, brochure, incontri, seminari…

Fondamentale resta però il passaparola peer-to-peer. Più che dei responsabili, i dipendenti si fidano più dei colleghi che – magari inconsapevolmente – si trasformano in ‘ambasciatori’ del welfare aziendale. In questo caso la sfida per l’azienda è gestire lo storytelling, per diffondere i messaggi più idonei per ampliare la platea di utilizzatori del welfare.

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