Tuttowelfare.info ha preso in considerazione gli indici di misurazione del welfare più noti per calcolare i fattori di benessere aziendale

Negli ultimi anni, in Italia è sorta l’esigenza di allargare l’analisi delle determinanti del benessere lavorativo al di fuori di confini tradizionali e includere fattori intangibili, finora considerati solo in parte, come la fruizione di cultura, il contatto con la natura, il senso di sicurezza. È ormai appurato, infatti, che il welfare aziendale non è solo una questione di risparmio fiscale. Per calcolare i fattori di benessere, quindi, sono nati diversi indici di misurazione che considerano vari indicatori. Ma il welfare si può realmente misurare?

Sì, per esempio il Welfare Index PMI, l’indice che valuta il livello di welfare aziendale nelle Piccole e medie imprese italiane (PMI), alla base del rapporto arrivato nel 2020 alla sua quinta edizione, che ha coinvolto oltre 6.500 aziende con interviste su Covid e impatti del welfare sui risultati di bilancio. Oppure l’Individual Well Being Index, che si concentra sul benessere, o il Life@Work Index e il Welfare Benefit Return Lab, che costituiscono sistemi di analisi e misurazione del welfare.

Tuttowelfare.info ha preso in considerazione gli indici più noti, ma l’elenco dei misuratori di welfare non si esaurisce qui: se la redazione verrà a conoscenza di altri indici, i lettori potranno trovare sempre approfondimenti e aggiornamenti sul tema.

Welfare Index PMI, salto di qualità con il Covid

La metodologia di ricerca e di costruzione del Welfare Index PMI sono sottoposte al controllo del Comitato Guida costituito da Generali Italia, Confindustria, Confagricoltura, Confartigianato, Confprofessioni e da esperti dell’industria e del mondo accademico. L’indice è espresso con un numero che rappresenta la valutazione dell’azienda rispetto al valore massimo 100, e la valutazione tiene conto di tre fattori: l’ampiezza e il contenuto delle iniziative attuate per ognuna delle aree del welfare aziendale; il modo con cui l’azienda coinvolge i lavoratori e gestisce le proprie scelte di welfare; l’originalità delle iniziative e la loro distinzione nel panorama italiano.

Le aree in cui è suddiviso il welfare aziendale sono 12: previdenza e sanità integrativa; servizio di assistenza; polizze assicurative; conciliazione vita lavoro e tutela delle pari opportunità; sostegno economico ai dipendenti e famiglie; formazione; sostegno all’istruzione dei figli e familiari; cultura, ricreazione e tempo libero; sostegno ai soggetti deboli e integrazione sociale; sicurezza e prevenzione degli incidenti; welfare territoriale e di comunità.

Il quinto rapporto Welfare Index PMI ha fatto emergere che l’emergenza sanitaria ha impresso un salto di qualità al welfare aziendale: per la prima volta le imprese attive superano il 50%, il 79% ha confermato le iniziative di welfare in corso e il 28% ne ha introdotte di nuove o potenziato quelle esistenti. Nel contesto Covid-19, inoltre, le PMI con un welfare più maturo hanno avuto maggiore capacità di reagire all’emergenza e sono state punto di riferimento per la comunità.

L’Individual Well Being Index si concentra sul benessere

Un altro indice di misurazione del benessere dei lavoratori, molto recente, è l’Individual Well Being Index (Inwi) creato da Deloitte. Il sistema svolge un’analisi quantitativa partendo dall’universo di tutte le possibili determinanti dello stato di soddisfazione della vita indicate nel rapporto sul benessere equo e sostenibile in Italia (Bes) dell’Istat, e poi le adatta alle esigenze di ciascuna aziende.

Con questi indicatori ambientali, sociali, economici, è stato sviluppato un modello in grado di misurare il livello di benessere delle persone in generale e nel loro luogo di lavoro, in funzione delle determinanti individuate. Il lavoro, recentemente pubblicato dalla rivista scientifica internazionale Journal of Governance and Regulation, mira ad individuare quali sono le leve su cui agire per migliorare lo stato di benessere dell’individuo tramite un report finale dopo ogni analisi.

Integrare i dati statistici al feedback delle persone

Anche il Life@Work Index, sviluppato da Eudaimon in collaborazione con l’Università Cattolica di Milano, è un sistema completo di misurazione del welfare. L’indice quantifica il valore generato a beneficio sia delle proprie persone sia delle organizzazioni stesse, tangibile o intangibile. L’obiettivo è misurare le aziende per ottimizzare i rispettivi piani welfare, anche attraverso il confronto col mercato. Il processo è caratterizzato da due fasi: Lab e People.

La prima si basa sulla condivisione e sull’analisi dei dati raccolti attraverso un questionario, che provengono dal piano di welfare (si tratta di coperture, utilizzi, obiettivi), dal corporate branding e dall’innovazione sociale perseguiti attraverso le policy di welfare aziendale. Nella seconda fase sono le persone che forniscono ulteriori informazioni chiave riferite in particolare ai carichi di cura familiari (altrimenti non rilevabili in tutta la loro complessità), al valore attribuito ai singoli servizi, all’engagement. L’indice consente quindi di misurare la performance del welfare aziendale e di confrontarla con un benchmark frutto di un accumulo di informazioni.

Un metodo per misurare la creazione di valore

Tra le diverse attività messe in campo su questo tema, in Italia, rientra la metodologia di valutazione dei piani welfare ideata da Welfare Benefit Return Lab (Wbr-Lab) in collaborazione con Valore Welfare, advisor specializzato nella costruzione di piani di welfare aziendale, nato nel 2018 (articolo TW 2018).

L’obiettivo di Wbr-Lab è di sviluppare un framework per la valutazione dell’impatto del welfare aziendale con la finalità, in particolare, di identificare una metodologia idonea alla misurazione della creazione di valore (lato azienda) delle policy di welfare aziendale e di flexible benefit adottate.

Anche le attività di Wbr-Lab si sviluppano in due fasi principali: la prima prevede un programma di studio e di ricerca che, anche attraverso l’interazione con i referenti delle aziende partner, mira a sviluppare una metodologia e un insieme di indicatori e Kpi per la valutazione dell’impatto economico del welfare; la seconda riguarda attività di validazione e test relativi all’applicazione della metodologia Wbr presso le aziende partner, allo scopo di validarne l’adeguatezza e l’efficacia nel misurare l’impatto economico del welfare aziendale nei diversi contesti organizzativi.

L'articolo Un welfare e tanti index per misurarlo proviene da Tuttowelfare.

Come si valuta il piano di benessere di un’impresa? Ne abbiamo parlato con Mattia Martini ripercorrendo l’esperienza di WBR Lab, per approfondire l’impatto che ha sulle organizzazioni e l’efficacia delle iniziative proposte dalle aziende.

Perché si parla di “ritorno” del welfare? Niente paura, perché il welfare aziendale non era mai sparito. Anzi, è il grande protagonista dei nostri tempi. Il ritorno di cui parliamo è quello del valore, che non è facilmente quantificabile.

Il ritorno del welfare aziendale è stato il tema al centro della terza puntata di Tuttowelfare – Il welfare dalla A alla W! Live. Partendo dall’esperienza maturata nell’ambito di WBR Lab, Laboratorio di ricerca per la misurazione dei ritorni di valore del welfare aziendale, la redazione di Tuttowelfare.info ha dialogato con Mattia Martini, Ricercatore dell’Università degli Studi Milano-Bicocca e membro del Comitato Scientifico del nostro giornale online, per discutere dell’impatto del welfare aziendale sull’organizzazione e delle condizioni di efficacia di queste iniziative.

Martini ci ha raccontato gli esiti di un importante studio sul tema, la prima parte del quale si è svolto nel 2018 e ha coinvolto un po’ tutti gli attori del welfare, dalle università alle aziende, dai dipendenti alla società di consulenza Valore Welfare. Sì, perché, prima di tutto, il welfare non è qualcosa di statico e circoscritto, ma nasce da una concertazione di più soggetti.

Proprio per questo, il WBR Lab ha messo attorno al tavolo un panel di aziende, consulenti, accademici per provare a ragionare sulla misurazione dell’impatto ‘lato azienda’, con un approccio concreto e non puramente teorico.

Il fattore economico non è la leva principale

È emerso che sono diverse le leve che concorrono a far sì che un’azienda ricorra al welfare. Alcune ce l’hanno nel proprio Dna. È il caso delle banche, come Bper, che ha partecipato attivamente al laboratorio. Per queste realtà, storicamente attente al benessere dei lavoratori, si tratta solo di istituzionalizzare qualcosa che offrono da sempre.

Poi ci sono le aziende attirate dai benefici fiscali e altre che percepiscono da subito il potenziale strategico del welfare. Queste ultime sono, probabilmente, le più convinte e convincenti, quelle che avranno i maggiori benefici e ricadute positive sul lungo termine, perché sanno guardare al di là del mero beneficio economico: ciò fa la differenza anche nella percezione del dipendente.

Di per sé, il fattore economico non è una leva così potente come si potrebbe immaginare. Per lo più, le aziende che adottano misure di welfare percepiscono il fatto che, prendendosi cura della popolazione aziendale, si possono ottenere benefici non solo economici, ma di benessere interno e qualità del lavoro.

Resta, infatti, molto diffuso il concetto di fondo di gratuità del welfare, concepito come strumento fondamentale per dare risposta ad alcuni bisogni dei dipendenti. Le ricadute positive di medio e lungo periodo, dunque, non fanno che rafforzare questo principio: col tempo, le aziende cominciano a percepire maggiore benessere organizzativo, motivazione, engagement, ma sono comunque spinte all’adozione di un piano di welfare a prescindere da questo.

Come misurare l’impatto del welfare

Ecco perché il tema della monetizzazione dell’impatto è del tutto parziale rispetto a una sua valutazione: la leva economica rappresenta e muove solo una piccola parte dei vantaggi. Quindi, un indicatore di tipo ROI (Return on investment) non può essere esaustivo.

WBR Lab, prima di tutto, ha cercato di comprendere la catena del valore del welfare, la sua filiera, analizzandone in primis la performance, ovvero efficacia ed efficienza, tasso di conoscenza dei servizi, di utilizzo e di conversione, ammontare di convertito da parte dei dipendenti. In secondo luogo, ha indagato la soddisfazione dei dipendenti, per analizzare entrambi gli output. Sul medio e lungo termine ha poi analizzato il livello di benessere organizzativo, di engagement e di commitment.

Si è concentrato, poi, su una seconda area, un gruppo di indicatori della performance inerenti più specificatamente le risorse umane. Ha usato quattro parametri: i comportamenti dei dipendenti, l’assenteismo, la retention – attraverso i numeri del turn over volontario – e la attraction, la capacità di attirare talenti.

La terza area è stata oggetto di un’analisi di lungo periodo, che tenesse conto dei risultati aziendali in termini di produttività, di qualità dei servizi e processi interni. Questa area di valutazione investe anche la reputation, cioè la percezione esterna da parte degli stakeholder. In questo caso è davvero difficile scindere gli aspetti che derivano direttamente dall’applicazione del welfare aziendale da quelli che coinvolgono altri fattori, ma la sfida è proprio questa: comprendere fin dove si spinge, in termini di benefici, l’adozione di un piano di welfare correttamente strutturato.

Un laboratorio di concretezza

Per capirlo, il laboratorio è partito dalle esperienze dirette di otto aziende. Se, infatti, la personalizzazione del welfare sulla base delle caratteristiche delle singole aziende e dei loro dipendenti è fondamentale per costruire un buon piano di welfare, lo è altrettanto per la misurazione dell’impatto.

Soprattutto nelle aziende piccole e medie, anche le più banali raccolte di dati sul welfare, sul suo utilizzo e sulla soddisfazione dei fruitori sono decisamente carenti. Persino nelle aziende più strutturate spesso manca il monitoraggio degli indicatori base del welfare, come quello dei tassi di conversione del Premio di risultato, che sarebbe semplice raccogliere (oggi vengono in aiuto anche le varie piattaforme dei provider, cui le aziende si appoggiano per strutturare il proprio piano di welfare).

La misurazione della soddisfazione dei dipendenti, in ogni caso, è una grande assente: delle otto aziende interpellate dal laboratorio solo due avevano valutato la soddisfazione dei dipendenti e lo avevano fatto in maniera sporadica, senza una continuità nella rilevazione. Per non disperdere inutilmente risorse, bisognerebbe avere già pianificato i sistemi di monitoraggio non appena si avvia il piano di welfare.

A volte basterebbe uno sforzo davvero minimo, riorganizzando dati già in possesso dell’azienda. Pochi, ma utili. Ciò aiuterebbe a capire gli obiettivi da darsi, le tempistiche e se si sta investendo bene il proprio budget. Anche per chi adotta misure di welfare in una pura ottica di elargizione e di gratuità, vale comunque la pena spendere bene le proprie risorse.

Quanto alla reputazione, si diceva, è particolarmente complesso scindere quanto di essa sia merito (o demerito) del piano di welfare. Lo strumento individuato da WBR Lab è il metodo partecipativo: sono stati coinvolti e interpellati i dipendenti per capire meglio il contributo del welfare rispetto ad altre variabili sul loro benessere e sulle loro motivazioni.

Il metodo partecipativo

In particolare, sono state svolte sperimentazioni in Cirfood e Bper: un workshop con i dipendenti e la somministrazione di questionari, sui temi della motivazione, dell’engagement e della retention. È emerso che tra il 10 e il 30% del miglioramento su questi indicatori era attribuibile, a loro avviso, al welfare.

È chiaro che, per la valutazione dell’impatto, è importante saper passare dai risultati netti agli indicatori, comprendendo bene in quali contesti svolgere le misurazioni. Il caso della banca è emblematico: godendo da tempo di alcuni benefici di welfare, i dipendenti ne avevano perso consapevolezza. A loro è stato posto, quindi, il quesito contrario: cosa accadrebbe se perdessi questi benefici?

Il momento giusto per effettuare valutazioni, se sono mancate all’inizio, può essere quello di un cambiamento, come un investimento su una campagna di comunicazione specifica sul welfare.

Così come strutturare il piano di welfare deve essere un lavoro ‘artigianale’, cioè calato bene nell’organizzazione, altrettanto deve avvenire per la valutazione d’impatto. Anch’essa deve essere il più possibile personalizzata.

Un tema critico emerso dal lavoro del laboratorio è quello della comunicazione, interna ed esterna. Se non si conosce l’esistenza di una data cosa, è come se questa non esistesse: lo stesso vale per i benefit aziendali. Il lavoro svolto ha permesso di capire che dedicare tempo a informare, ma soprattutto a formare i dipendenti, è un ottimo investimento.

È così che Bper, ad esempio, ha deciso di dedicare una giornata di otto ore alla formazione a cui i dipendenti erano liberi di partecipare. Oltre alla mera informazione delle possibilità, è emersa l’importanza di far capire il valore delle misure di welfare adottate e l’impegno dell’azienda.

Martini ha riportato l’esempio di realtà aziendali in cui il welfare era fallimentare, forse non per mancanza di qualità, quanto per mancanza di consapevolezza da parte dei dipendenti: sono bastati un questionario e una discussione di gruppo per decidere di riprogettarlo e per far passare dal 16% al 36% e poi addirittura al 46% il tasso di conversione del Premio di risultato.

Il welfare aziendale, infatti, è molto sensibile, in positivo e in negativo: risente anche di eventuali problemi organizzativi interni legati alla comunicazione. Questo vale, in realtà, anche all’esterno: difficile attirare talenti, se questi non sono a conoscenza delle possibilità offerte dall’azienda.

Ecco perché l’idea della partecipazione sembra quella vincente, in tutte le fasi, dalla progettazione alla valutazione: un welfare partecipato è più efficace, perché più aderente alla realtà. Tra la teoria e la pratica c’è differenza, così come tra il proporre idee bellissime e saperle comunicare bene.

La partecipazione riguarda anche la “legittimazione” da parte della dirigenza, la condivisione fra manager delle diverse funzioni, la coprogettazione. Tutti elementi che sono anche garanzia di un investimento costante nel tempo.

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