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Pubblichiamo il comunicato stampa sul ranking 2026 Best Workplaces Italia. 

Il ranking dei migliori ambienti di lavoro italiani, stilato da Great Place to Work Italia ascoltando il parere di oltre 210mila collaboratori di 415 organizzazioni attive sul territorio nazionale, festeggia quest’anno il suo 25° anniversario. Un quarto delle migliori realtà lavorative italiane appartiene al settore IT (25,3%), seguono poi biotecnologie e farmaceutico (14,67%) e i servizi finanziari e assicurativi (12%), mentre a livello di distribuzione territoriale oltre 7 organizzazioni su 10 (72%) hanno sede in Lombardia e nel Lazio. “Nelle organizzazioni dove l’ascolto delle persone e la fiducia nel loro lavoro sono pratiche concrete, si osserva una maggiore solidità finanziaria, trasversalmente a settori e dimensioni aziendali” dichiara Alessandro Zollo, CEO di Great Place to Work Italia

L’elevato livello di fiducia dei collaboratori è il segreto dei 75 migliori ambienti di lavoro italiani, realtà e aziende simbolo di fiducia, innovazione e benessere organizzativo. Questi ultimi, secondo quanto svelato dall’analisi del ranking Best Workplaces Italia 2026 stilato da Great Place to Work Italia, che proprio quest’anno festeggia il suo 25° anniversario, hanno registrato un Trust Index medio, l’indicatore del clima di fiducia di un’organizzazione, pari all’85%, dato in crescita del +1% rispetto al 2025 (84%). Un divario di 10 punti percentuali nel confronto con il dato delle aziende certificate ma non presenti in classifica (75%) che s’allarga addirittura al +41% nel confronto con il dato del Trust Index medio della norma italiana (44%), il quale evidenzia il valore medio delle aziende italiane sui principali indicatori di Great Place To Work, ottenuto tramite il report European Workforce Study. Un altro interessante parametro d’analisi è rappresentato dall’Overall Satisfaction, una valutazione più diretta dell’eccellenza di un ambiente di lavoro che, nel 2026, è risultato essere pari all’87% (stesso risultato del 2025), con una differenza del +44% nel confronto con la norma italiana (43%). Un livello elevato di fiducia dei dipendenti si riflette direttamente sul fatturato aziendale: i “best workplaces italiani” hanno fatto registrare una crescita media dei ricavi, rispetto all’anno precedente, del +20%, un dato che se confrontato con l’aumento di fatturato dell’1% fatto registrare dalle organizzazioni italiane appartenenti a industria e servizi incluse nell’indice Istat fa capire l’importanza, per lo sviluppo del business aziendale, di avere dei collaboratori coinvolti e soddisfatti. Questi sono solo alcuni degli insight principali che emergono dal ranking Best Workplaces Italia 2026, redatto da Great Place to Work Italia, società leader nell’analisi della employee experience, ascoltando il parere espresso da oltre 210mila collaboratori di 415 organizzazioni italiane, suddivise in 5 categorie in base al numero di collaboratori: (10-49), (50-149), (150-499), (500-999) (+1.000). Analizzando il profilo dei collaboratori emerge come il 50% sono maschi e il 49% femmine; come livello organizzativo, più di 3 su 4 (76%) sono collaboratori mentre come età quasi uno su due (47%) sono Millennial, più di 4 su 10 (44%) appartengono alla Generazione X e uno su 10 (10%) sono della Gen Z.

Entrando più nel dettaglio, nell’analisi del ranking dei 75 migliori ambienti di lavoro italiani per cui lavorare nel 2026, si scopre come un’organizzazione su 4 (25,3%) appartenga al settore IT, seguono biotecnologie e farmaceutica (14,67%), servizi finanziari e assicurazioni (12%), industria manifatturiera e produzione (10,67%), servizi professionali (9,33%), sanità (5,33%), retail, telecomunicazioni e alberghiero (4%), advertising, marketing e media (2,67%) e agricoltura, costruzioni, trasporti, educazione e formazione (1,33%). A livello di distribuzione territoriale, invece, oltre 7 aziende su 10 (72%) hanno sede in Lombardia (49,3%) e nel Lazio (22,67%) e in totale sono 11 le regioni italiane rappresentate nel ranking. Valle D’Aosta, Trentino Alto Adige, Friuli Venezia Giulia, Liguria, Umbria, Campania, Basilicata, Sicilia e Sardegna non hanno invece “best workplaces” presenti sul territorio. “La venticinquesima edizione della classifica Best Workplaces rappresenta un’occasione preziosa per fermarsi un momento e guardare al percorso fatto – spiega Beniamino Bedusa, presidente di Great Place to Work Italia – In questi 25 anni abbiamo ascoltato quasi due milioni di persone di oltre cinquemila organizzazioni, mentre il mercato del lavoro cambiava profondamente sotto i nostri occhi, attraversando pandemie, rivoluzioni digitali e crisi economiche. Oggi, come allora, il nostro plauso va alle aziende che scelgono di intraprendere un percorso di miglioramento, basando le proprie azioni sui dati emersi dall’ascolto attivo delle proprie persone. Questa classifica, e i riconoscimenti che ne derivano, sono dedicati prima di tutto a loro”.

I 75 migliori ambienti di lavoro italiani, nel confronto con il 2025, mostrano indicatori in crescita rispetto ad ambiti quali la meritocrazia (73%, +2%) e gli eventi speciali (90%, +2%) mentre aspetti quali la responsabilizzazione, i benefit e la flessibilità sono in calo dell’1%. Gli elementi che più differenziano le aziende best rispetto a quelle certificate riguardano tematiche quali comunicazione, cura, coinvolgimento, accoglienza e supporto. Dall’analisi dei commenti dei collaboratori delle realtà best workplaces emerge come a rendere unico e/o speciale l’ambiente di lavoro siano soprattutto l’aiuto e il supporto (21%), l’atmosfera (13%) e la collaborazione (12%) mentre sono in fondo alla classifica elementi quali lo spazio di lavoro, gli orari di lavoro e la flessibilità e l’equilibrio tra lavoro e vita privata (8%). Sempre secondo i collaboratori delle aziende best workplaces, tra i miglioramenti da apportare per rendere migliore l’ambiente di lavoro, ci sono la retribuzione (19%), i processi interni (17%) e la comunicazione (16%). Analizzando invece il Trust Index medio, registrato sulla base delle dimensioni delle migliori organizzazioni italiane, si evince come vi sia un divario tra l’indice di fiducia fatto registrare dalle piccole aziende presenti nel ranking (94%) rispetto ai dati delle imprese medie (88%), medio-grandi (85%), grandi e super grandi (79%). “Quest’anno, ancora più che in passato, abbiamo riscontrato come le aziende certificate Great Place to Work, e ancor più quelle presenti in classifica, registrino performance economiche superiori e un valore di mercato significativamente più elevato: circa tre volte la capitalizzazione dell’S&P 500 – dichiara Alessandro Zollo, CEO di Great Place to Work Italia – Un’analisi condotta da CRIBIS sul panel delle nostre aziende certificate conferma inoltre che, dove l’ascolto delle persone e la fiducia nel loro lavoro sono pratiche concrete, si osserva una maggiore solidità finanziaria, trasversalmente a settori e dimensioni aziendali. A questo si affiancano livelli più alti di sostenibilità, una più marcata propensione all’innovazione e una maggiore maturità nella comunicazione digitale. È ciò che a livello internazionale viene ormai definito il “Great Place to Work Effect”.

Ecco quali sono, suddivisi per categorie sulla base del numero di collaboratori, i migliori ambienti di lavoro in Italia nel 2026. Nella categoria delle aziende con più di 1.000 collaboratori, la migliore organizzazione in cui lavorare è Hilton (alberghiero), seguita da Abbvie (biotecnologie e prodotti farmaceutici) e TP (telecomunicazioni). Passando alla categoria delle organizzazioni che hanno tra i 500 e i 999 collaboratori trionfa Cisco (information technology), davanti a Bending Spoons (information technology) e ConTe.it (assicurazioni). Nella categoria delle aziende che hanno tra i 150 e i 499 collaboratori vince MetLife (servizi finanziari & assicurazioni), completano il podio Bristol-Myers Squibb (biofarmaceutico) e Jet HR (HR Tech). Il podio della categoria tra i 50 e i 149 collaboratori vede al primo posto Biogen (biotecnologie) e completano il podio Galileo Life (healthcare) e Reverse SpA (risorse umane). Nella categoria con un numero di dipendenti compreso tra 10 e 49, il primo posto lo conquista Auditel (media) davanti a Trek Bicycle (produzione) e ACSoftware (informatica).

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Pubblichiamo il comunicato stampa del report State of the Workplace di SHRM

La employee experience si conferma al centro delle strategie HR delle aziende anche per il 2026. È quanto emerge dal recente report State of the Workplace 2026 pubblicato da SHRM che svela come l’esperienza dei collaboratori all’interno della realtà di lavoro, definita come un approccio olistico per migliorare il coinvolgimento e la soddisfazione, sia considerata da più di un terzo dei lavoratori (32%) come l’area più critica e la vera priorità, anche più dell’incremento delle retribuzioni, sulla quale i responsabili delle risorse umane dovrebbero concentrare i principali sforzi e investimenti nel corso del 2026.

Rispetto alla centralità e all’importanza per le organizzazioni moderne di investire nella costruzione di ambienti di lavoro incentrati sul benessere, l’ascolto e lo sviluppo delle persone, c’è una sostanziale comunanza di intenti tra i collaboratori e i Chief Human Resources Officer (CHRO): secondo quanto svelato dal report CHRO Priorities and Perspectives 2026 di SHRM, infatti, il 29% dei direttori delle risorse umane sta dando priorità all’esperienza dei dipendenti, riconoscendone l’importanza strategica nel promuovere il coinvolgimento delle persone e nel sostenere una forte cultura aziendale. L’employee experience dei collaboratori si è evoluta da semplice slogan utilizzato dai team aziendali delle risorse umane a vantaggio competitivo misurabile.

Le organizzazioni che adottano strategie mirate in materia di miglioramento dell’esperienza vissuta dai dipendenti sul luogo di lavoro registrano, nel confronto con le realtà competitor, come svelato anche dal portale online specializzato HR Daily Advisor e certificati da Gallup e PwC, indicatori positivi rispetto a: produttività (i team coinvolti sono più produttivi del 21%), fidelizzazione (le organizzazioni con un employee experience positiva registrano un turnover inferiore del 59%), soddisfazione della clientela (le aziende con un’elevata maturità nell’ambito dell’employee experience segnalano punteggi Net Promoter Score più alti del 30%) e performance finanziarie (le realtà leader sul fronte dell’adozione di pratiche di employee experience registrano, in media, profitti superiori del 23%).

Ed è per tutti questi motivi che le organizzazioni e specialmente i direttori e i responsabili delle risorse umane desiderano, sempre di più, investire nelle pratiche di employee experience, tentando di migliorare il contesto lavorativo all’interno del quale operano i collaboratori. “Le tendenze che emergono a livello mondiale sulla base dei recenti report pubblicati, confermano ciò che i dati di Great Place to Work rilevano ogni giorno: una employee experience solida è un vantaggio competitivo concreto per le aziende – spiega Gaia Morselli, Head of Consulting Services di Great Place To Work Italia – Le organizzazioni che sono capaci di mettere al centro le persone, in modo strutturato e non occasionale, ottengono risultati superiori in termini di crescita (crescono fino a 12 volte più velocemente rispetto alla media di mercato), innovazione e reputazione. Nel 2026 alle aziende non basterà più offrire qualche benefit formale ai propri collaboratori ma solo quelle che sapranno costruire un ecosistema di ascolto, fiducia e valorizzazione della persona saranno in grado di attrarre e trattenere i migliori talenti”.

Ma quali sono le 10 tendenze strategiche che stanno ridefinendo e rivoluzionando la employee experience dei collaboratori impiegati nelle aziende? Dalla flessibilità totale degli orari aziendali alla presenza di coach professionisti che assistono i dipendenti. Inoltre, altre tendenze che stanno spopolando tra le aziende riguardano la possibilità di partecipare ad attività di volontariato, retribuite, durante l’orario di lavoro, o la possibilità di raccogliere, periodicamente, suggerimenti che possano poi trasformarsi in iniziative concrete di miglioramento della vita aziendale. Anche le iniziative di inclusione come l’introduzione del “permesso Rosa”, una giornata retribuita dedicata alle collaboratrici durante il periodo del ciclo mestruale o di wellness come le dinner box possono creare esperienze positive per tutti i dipendenti, aiutandoli a sentirsi parte integrante delle organizzazioni per le quali lavorano.

Tra dati internazionali e best practice delle aziende eccellenti ecco quali sono, secondo il parere degli esperti di Great Place To Work Italia, le 10 tendenze che stanno trasformando l’esperienza dei collaboratori:

1. Flessibilità su misura e nuovi significati del rientro in ufficio: la policy dello smart working è basata su fiducia e responsabilità, in cui non esistono limiti di giorni né obblighi di presenza in ufficio, ed è anche possibile lavorare temporaneamente dall’estero. Questo è un esempio concreto di come la flessibilità oggi sia cultura e non regolamento. Al contempo, molte aziende stanno ripensando gli spazi e i momenti in presenza come leve strategiche per rafforzare coesione, collaborazione e identità culturale: giornate dedicate al team building, workshop creativi, momenti formativi e condivisione informale sono alcune delle maggiori pratiche in crescita. Il rientro in ufficio diventa così un’opportunità, non un’imposizione, capace di generare valore reale per i collaboratori.
2. Leadership coach e peer-to-peer feedback: attivazione di programmi e corsi semestrali riservati ai collaboratori con dei coach professionisti oltre all’istituzione di un sistema di riconoscimento peer-to-peer con premi convertibili in esperienze e donazioni.
3. Volontariato retribuito e attivismo aziendale: offrire ai collaboratori la possibilità di svolgere attività di volontariato retribuite durante l’orario di lavoro, donandosi a fare del bene. La finalità? Allineare il purpose personale con quello aziendale.
4. Wellness integrato su tre livelli (food, fitness, health): sviluppo di programmi olistici di benessere che offrono servizi di ristorazione sani, lezioni di fitness in sede, dinner box per ridurre gli sprechi e una piattaforma mensile per check-up medici e supporto psicologico. A questi si aggiungono sempre più spesso regole per l’uso equilibrato di email e meeting, così da proteggere tempo, attenzione e salute mentale dei collaboratori. Il benessere, infatti, passa anche dalla qualità delle interazioni digitali.
5. Ascolto attivo e innovazione dal basso: lancio di sistemi aziendali interni di raccolta permanente di feedback e suggerimenti. Sulla base di questi ultimi verranno promossi interventi concreti che incideranno direttamente sulla vita aziendale come servizio mensa, climatizzazione e strumenti per la gestione del tempo di lavoro.
6. Politiche di genitorialità avanzate: introduzione di congedi retribuiti aggiuntivi, bonus alla nascita e smart working dedicato per i neogenitori. Misure concrete che riconoscono la centralità dell’individuo nella sua interezza, non solo come collaboratore.
7. DEIB concreta e misurabile: introduzione del “permesso Rosa”, una giornata retribuita dedicata alle collaboratrici durante il periodo del ciclo mestruale. Un esempio di equità concreta in contesti a prevalenza maschile, dove l’inclusione parte dalla realtà vissuta.
8. Comunicazione interna multicanale e inclusiva: sviluppo di app aziendali interne per la comunicazione tra team, anche tra turnisti e collaboratori stagionali. L’obiettivo? Garantire un senso di comunità diffuso, anche in ambienti ad alta rotazione.
9. Collaborazione intergenerazionale, valorizzare tutte le età: in un contesto lavorativo dove convivono fino a cinque generazioni diverse, le aziende eccellenti stanno sviluppando programmi e policy specifiche per favorire la collaborazione intergenerazionale. Non si tratta solo di ridurre i conflitti, ma di valorizzare l’unicità di ciascuna fascia d’età – dalla Gen Z ai Baby Boomers – promuovendo mentoring reciproco, reverse coaching, team misti ed esperienze formative congiunte. Secondo i dati Great Place to Work, le organizzazioni che puntano sull’integrazione generazionale non solo aumentano l’engagement, ma favoriscono l’innovazione e il senso di appartenenza. In questo modo, tutti possono esprimere al meglio il proprio potenziale e sentirsi parte attiva della cultura aziendale.
10. Employer branding con impatto reale: le aziende certificate da Great Place To Work ottengono visibilità continua, ranking settoriali e riconoscimenti tematici. Questa strategia valorizza l’investimento sulla cultura interna anche verso l’esterno, rafforzando l’attrattività sul mercato del lavoro.

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Pubblichiamo il comunicato stampa sull’Osservatorio UniSalute, realizzato in collaborazione con Nomisma, sulla diffusione dei servizi di welfare aziendale in Italia: “Servizi di welfare aziendale: cresce l’interesse tra i lavoratori che ancora non ne possono usufruire”

Sono sempre di più gli italiani che vogliono lavorare per aziende interessate a migliorare il loro benessere, offrendo uno stipendio adeguato, ma anche servizi di welfare che vadano a migliorare sensibilmente le loro condizioni. È quanto emerge dall’ultima indagine realizzata da Nomisma per l’Osservatorio Sanità di UniSalute, secondo cui l’87% dei dipendenti che non ha modo di usufruire di questi benefit vorrebbe fossero introdotti.

Dalla stessa ricerca emerge anche che solo il 42% delle aziende italiane offre questi servizi a tutti i dipendenti, mentre un ulteriore 22% li prevede solo per alcuni inquadramenti. Infine, più di un’azienda su tre (36%) ad oggi non prevede piani di welfare aziendale.

Tra chi non ne dispone, a generare l’interesse maggiore sono soprattutto i benefit riguardanti l’assistenza sanitaria, come costi ridotti per servizi sanitari convenzionati e rimborso di spese mediche, di cui vorrebbe poter usufruire il 64% degli intervistati. Al secondo posto si trovano i fringe benefit (29%), che vanno dai buoni spesa all’auto aziendale, seguiti dalla previdenza integrativa (27%).

Avere dei servizi sanitari inclusi nel proprio contratto di lavoro, dunque, si conferma un’opportunità sempre più interessante, in un contesto in cui la maggior parte degli italiani soffre i tempi d’attesa troppo lunghi del SSN (76%), ma anche l’aumento dei costi delle cure mediche negli ultimi anni nel settore privato (67%).

Tra coloro che invece dispongono di servizi di welfare nel proprio contratto di lavoro, il 54% afferma di aver usufruito proprio delle agevolazioni sulle cure mediche negli ultimi 12 mesi. Gli esami specialistici più effettuati sono le visite oculistiche (57%), i test dell’udito (40%) e le visite dermatologiche (40%), che garantiscono un notevole risparmio sul portafoglio familiare.

Nonostante ciò, dalla ricerca è emerso che solo il 38% del campione si dice soddisfatto del welfare aziendale offerto, a cui si aggiunge un 7% di molto soddisfatti. Questi dati mostrano come serva fare ulteriori progressi per introdurre o ampliare misure che stanno diventando sempre più importanti e richieste.

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I dati recentemente diffusi dall’Ocse dicono che l’Italia ha fatto progressi nell’ambito dell’educazione finanziaria, tanto che la percentuale di coloro che hanno un’alfabetizzazione in questo campo è cresciuta dal 37% al 44,3%.

Tuttavia, si tratta di un miglioramento lento, che ci vede ancora all’ultimo posto nella classifica di diffusione di concetti come l’inflazione, la diversificazione e i rendimenti non solo nell’Unione Europea, ma anche rispetto a tutti i mercati sviluppati.

Va detto che lo Stato italiano sta cercando di porre rimedio e di colmare il gap con gli altri Paesi, tanto che nell’anno 2024/2025 l’educazione finanziaria è stata portata per la prima volta all’interno del programma per le scuole secondarie. Tuttavia, come scrive Marco Lo Conte sulla sua testata, si tratta di provvedimenti ancora poco incisivi.

In primis si tratta di sole sette ore l’anno, pochissimo per poter sperare in un impatto significativo, e soprattutto senza alcun effetto sugli adulti di oggi, che sono i veri responsabili delle finanze di un nucleo familiare. Ma se non sono le scuole o gli enti pubblici, chi può farsi carico di sviluppare l’educazione finanziaria tra le persone e farlo in tempi relativamente brevi?

Un prezioso contributo su questo punto può provenire dalle imprese. Infatti, il management aziendale ha una posizione sociale e una serie di caratteristiche intrinseche che possono avere un ruolo cruciale nel colmare questo divario formativo. Innanzitutto, riesce a raggiungere figure che eventuali concorsi pubblici difficilmente coinvolgerebbero. Inoltre, può proporre una formazione molto più concreta e attinente alla realtà di quella che si ha nelle scuole, andando ad affrontare temi inerenti a bisogni immediati come mutui, previdenza, gestione del TFR e un uso più appropriato dei frindge benefit messi a disposizione. Infine, può avere un ruolo importante a livello di inclusione e tutela dei gruppi che in questo frangente sono più vulnerabili, come neoassunti, stranieri e dipendenti con reddito più basso.

A questo punto, però, viene da chiedersi come mai le organizzazioni dovrebbero farsi carico di investire nell’educazione finanziaria dei loro dipendenti, viste le già innumerevoli sfide che oggi si trovano a dover affrontare. La risposta a questo interrogativo è che una maggiore educazione finanziaria genererebbe numerosi benefici anche per le imprese stesse.

Negli ultimi anni, infatti, sono stati pubblicati numerosi studi che lo dimostrano e uno dei più importanti è l’edizione del 2025 dello State of Workplace Financial Benefits Study, di Morgan Stanley. Secondo questo report:

• Il 91% dei dipendenti intervistati dichiara che si sentirebbe più coinvolto nella società in cui lavora se questa offrisse supporto finanziario sui loro problemi specifici
• L’84% afferma che i datori di lavoro dovrebbero assistere più attivamente i dipendenti nelle questioni inerenti alla gestione finanziaria
• L’80% dei leader HR hanno ricevuto richieste specifiche sul tema

Pertanto, lo studio di Morgan Stanley dimostra come sviluppare l’educazione finanziaria aumenti l’attrattività di un’azienda e, al tempo stesso, ne riduca il turnover.

Un altro rapporto, pubblicato nel 2023 da PwC e intitolato Employee Financial Wellness Survey, mostra anche come le preoccupazioni per le proprie condizioni economiche siano la principale causa di stress per il 57% degli intervistati, con impatti negativi su produttività, assenteismo e fidelizzazione. Tuttavia, le imprese che offrono programmi di benessere finanziario riscontrano benefici misurabili su ognuna delle voci citate.

Infine, sempre secondo il report di PwC, sono il 74% i lavoratori dipendenti che cercano attivamente una guida pratica che li supporti nel prendere le decisioni giuste quando si parla della gestione del loro denaro, di momenti di crisi e di eventi inaspettati in generale. Ciò evidenzia l’ampio margine di manovra che avrebbero le imprese qualora decidessero di investire attivamente in questo tema.

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C’è una domanda che, più di altre, ha attraversato la IV edizione del Master in Welfare Manager: che cosa significa davvero fare welfare oggi? La risposta, emersa durante il workshop finale, è chiara: servono professionisti del welfare capaci di tenere insieme competenze tecniche e visione, regole e persone, numeri e cultura organizzativa.

Il welfare, oggi, non è più solo un insieme di misure o un elenco di benefit. È un linguaggio che parla di fiducia, sostenibilità, reputazione e benessere. E per saperlo “parlare”, occorre un approccio più ampio.

Durante le cinque giornate del nostro Master diretto da Riccardo Zanon, Avvocato e Consulente del Lavoro, i docenti hanno potuto confrontarsi da vicino con le domande, i dubbi e le sfide di chi ogni giorno cerca di portare e promuovere il welfare nella sua azienda. Ne è nata una riflessione collettiva che racconta bene come sta evolvendo questo mondo e quali competenze serviranno per guidarlo al meglio.

Il welfare come bussola nella complessità

Per Vincenzo Manfredi, Direttore Scientifico di FERPI Lab – Esperto in Public Affairs, Advocacy e Comunicazione Strategica, il welfare è diventato una vera e propria bussola strategica: «Non è più un adempimento, ma un modo con cui l’organizzazione costruisce fiducia con i suoi stakeholder».

Significa sapersi muovere tra sostenibilità, responsabilità sociale e dinamiche istituzionali, interpretando la complessità invece di subirla.
Un ruolo che richiede nuove competenze: gestire temi sensibili, accompagnare il cambiamento, comprendere come le scelte aziendali influenzano gli ecosistemi in cui operano.

L’employer branding che nasce fuori dal lavoro

Massimiliano Böhm, Founder e Managing director di Böhm Consulting, porta invece l’attenzione su una scena molto semplice: qualche collaboratore al bar, dopo il lavoro, che racconta com’è la propria azienda. «Lì si gioca la vera reputazione di un’organizzazione», spiega.

Ogni scelta di welfare – dalla flessibilità alla formazione – ha un unico scopo: migliorare quella conversazione.
Non servono slogan né campagne patinate. Serve costruire esperienze positive che le persone abbiano voglia di condividere spontaneamente. Perché il welfare è ciò che resta nella vita delle persone quando escono dal lavoro.

La normativa come strumento, non come vincolo

Accanto alla visione, c’è la tecnica. E Francesco Natalini, Professore di Diritto del lavoro presso l’Università Ca’ Foscari di Venezia, ricorda quanto sia decisiva.

Il professionista del welfare deve cercare e mantenere un equilibrio tra normativa, fiscalità e possibilità concrete di creare valore.
«Comprendere a fondo il quadro giuridico – spiega – significa costruire piani che sostengano davvero il reddito delle persone e permettano alle aziende di utilizzare al meglio gli strumenti a disposizione».

Fringe benefit, art. 51 del TUIR, riduzione del cuneo fiscale: non sono solo regole, ma leve per trasformare il welfare da buona intenzione a progetto realmente efficace.

Professionisti del welfare capaci di vedere oltre

La sensazione che resta, dopo questa edizione del Master, è che stiamo vivendo una fase di maturità nuova. Serve essere capaci di leggere il quadro normativo, comprendere i bisogni della popolazione aziendale, anticipare i trend ESG e tradurre tutto questo in scelte che migliorano la vita delle persone e rafforzano le organizzazioni.

Ed è proprio qui che il Master trova il suo senso: formare professionisti del welfare in grado di tenere insieme tecnica e visione, competenza e sensibilità, norme e cultura. Perché il welfare non è un insieme di strumenti, ma in modo di guardare, o meglio prendersi cura delle persone. E chi saprà farlo con consapevolezza, metodo e creatività avrà un ruolo centrale nel mercato del lavoro e nella società.

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Pubblichiamo il comunicato stampa di SD Worx sulla ricerca internazionale “HR & Payroll Pulse”

I dipendenti sono critici: solo il 57% considera credibili questi sforzi

Milano, 6 novembre 2025 – Oltre la metà dei datori di lavoro italiani (55%, in linea con la media europea) si impegna a integrare la sostenibilità nella propria strategia HR. Quasi tre su quattro (71%) ritengono, inoltre, che la loro immagine di sostenibilità sia credibile, ma i dipendenti adottano una visione più critica: solo il 57% si fida dei loro sforzi. È quanto emerge dalla ricerca internazionale “HR & Payroll Pulse” condotta da SD Worx, principale fornitore di soluzioni HR in Europa, su un panel di 5.625 decisori HR e 16.000 dipendenti provenienti da 16 Paesi europei. La pressione per dimostrare risultati concreti aumenta, soprattutto alla luce della Direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità aziendale (Corporate Sustainability Reporting Directive – CSRD) che richiede a molte aziende un resoconto pubblico sulle politiche di sostenibilità attuate.

La sostenibilità sta assumendo un ruolo crescente nell’agenda dei Direttori delle Risorse Umane. La questione è particolarmente rilevante nel Regno Unito (68%), in Irlanda (68%) e in Romania (65%), mentre Paesi come Germania e Belgio (entrambi 47%) sono in ritardo.

Come comunicano i datori di lavoro l’impegno a favore della sostenibilità?

In Italia, il 72% promuove pubblicamente le pratiche sostenibili adottate nella gestione delle risorse umane. Un fenomeno particolarmente marcato in Romania (92%), Norvegia (85%) e Irlanda (81%), mentre la Finlandia (46%) rimane in coda. Tuttavia, i dipendenti europei percepiscono meno chiaramente questo posizionamento: solo il 62% ritiene che il proprio datore di lavoro sia realmente sostenibile. Nel nostro Paese superiamo di un punto percentuale la metà (51%).

Oltre alla visibilità esterna, però, gioca un ruolo importante anche la reportistica: il 50% dei datori di lavoro italiani afferma che la propria organizzazione valuta attivamente e riferisce in merito ai propri sforzi di sostenibilità e all’impatto etico sull’ambiente, la società e la governance (ESG). Solo il 35% si sente, invece, sufficientemente preparato anche per la CSRD che dal 2023.

Oltre alla visibilità esterna, assume importanza anche la rendicontazione: il 50% dei datori di lavoro italiani dichiara che la propria organizzazione valuta e trasmette attivamente i risultati delle iniziative di sostenibilità e il loro impatto etico su ambiente, società e governance (ESG). Solo il 35% si sente, invece, preparato alla direttiva europea CSRD, che, dal 2023, impone alle grandi aziende di riferire sulle questioni ESG.

“L’Unione Europea punta a definire criteri chiari e uniformi in materia di rendicontazione di sostenibilità. – afferma Luisa Tranquilli, Responsabile Area Sostenibilità di 2A GROUP, an SD Worx company – Lo ha dimostrato con l’introduzione della Direttiva CSRD, che stabilisce nuovi obblighi per le imprese che operano nel contesto europeo. Tuttavia, la situazione è in rapida evoluzione. Da un lato, sono stati messi in discussione i criteri che determinano l’obbligo di rendicontazione (fatturato, numero di dipendenti e totale dell’attivo); dall’altro, la nuova Direttiva “Stop the Clock” prevede un rinvio temporaneo dell’applicazione. In particolare, le grandi imprese che avrebbero dovuto pubblicare la prima relazione a partire dal 2026 beneficeranno di un rinvio fino al 2028, mentre per le PMI quotate l’obbligo slitterà dal 2027 al 2029. Tuttavia, rinviare non significa cancellare: chi sceglie di aspettare rischia di perdere credibilità e di trovarsi impreparato di fronte alle nuove richieste del mercato e di stakeholder sempre più attenti ed esigenti.”

Il divario di credibilità tra dipendenti e datori di lavoro

Sette datori di lavoro italiani su dieci (73%) sono convinti di essere credibili sul fronte della sostenibilità, anche se i dipendenti hanno un’opinione diversa: solo il 57% si fida delle iniziative ESG della propria organizzazione. Ne deriva un divario medio di circa 16 punti che ci posiziona al terzo posto della top tre europea: sul gradino più alto del podio troviamo la Francia (22 punti) seguita dal Regno Unito (17 punti). Sono, invece, più virtuosi la Croazia (10 punti), i Paesi Bassi (10 punti) e la Finlandia (11 punti).

“I datori di lavoro credono fortemente nella propria narrativa di sostenibilità, ma i dipendenti la percepiscono meno. Questo genera tensione tra ciò che le organizzazioni dichiarano e l’esperienza quotidiana dei lavoratori. – commenta Laura De Boom, ricercatrice presso l’Università di Anversa – Parole o campagne potenti possono emozionare, ma non sempre si traducono in pratiche concrete. Altre volte, i dipendenti percepiscono i valori sottostanti, ma mancano di fiducia perché le parole non sono seguite da azioni. Qui sta la sfida per HR e comunicazione: non solo raccontare visibilmente ciò in cui si crede, ma renderlo concreto nel lavoro quotidiano e nella cultura aziendale. Solo quando i dipendenti vedono la promessa riflessa nella propria esperienza, la storia di sostenibilità acquista reale credibilità.”

Perché la credibilità è fondamentale

La credibilità gioca un ruolo chiave anche nel processo di talent acquisition. In generale i dipendenti che percepiscono i messaggi ESG della propria azienda come autentici e attendibili hanno il 12% in più di probabilità di considerarla attraente. La soddisfazione sul lavoro aumenta dall’8 al 10%, così come motivazione e impegno, mentre la propensione a lasciare l’azienda diminuisce del 2-2,5%.

“Una comunicazione credibile in termini di sostenibilità rende il datore di lavoro più attraente, aumenta la soddisfazione e la motivazione, e riduce il rischio di turnover. L’effetto è più evidente tra i lavoratori più senior. – conclude De Boom – Per HR e comunicazione, la chiave della credibilità risiede in tre elementi: accuratezza, autenticità e coerenza. Bisogna condividere dati ed evidenze, raccontare storie reali di dirigenti e dipendenti, e assicurarsi che parole e azioni si rafforzino a vicenda. La vera persuasione nasce solo quando la sostenibilità è sincera, una qualità richiesta non solo dai dipendenti, ma sempre più anche da clienti, fornitori e investitori.”

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Recentemente, con la circolare numero 25 del 2025, l’Inps è andato a colmare un vuoto normativo che si era venuto a creare con le più recenti disposizioni della nuova Legge di Bilancio 2025 in materia di congedo parentale. Nello specifico, al comma 217 dell’articolo 1, prevede un innalzamento dell’indennità per il terzo mese di congedo dal 30% all’80%, ma specifica anche il periodo complessivo concesso per la cura dei figli dallo Stato resta invariato.

Ma cosa significa questo provvedimento e quali sono, nel concreto, i cambiamenti introdotti quest’anno? Per rispondere a questa domanda e capire cosa prevede la nuova normativa, è bene prima capire come ha operato fino allo scorso anno il meccanismo del congedo parentale in Italia, dove per congedo parentale si intende, come accennato prima, il diritto dei genitori di godere di alcuni mesi di sospensione dell’attività lavorativa per dedicarsi alla cura dei figli, durante i quali percepiranno comunque un’indennità.

Inizialmente pensato per permettere alle madri di continuare a percepire un reddito non solo nei giorni del parto, ma anche nei mesi precedenti e/o successivi a esso, negli anni si è cercato di estendere le misure a entrambi i genitori, così da non dover scaricare completamente sulle donne del nostro Paese il ruolo di caregiver. Oggi, la normativa di riferimento è il Testo Unico sulla maternità e paternità (Decreto Legislativo n. 151/2001), assieme alle modifiche successive, il quale permette ai genitori lavoratori di astenersi dal lavoro fino al compimento dei 12 anni di età del figlio. I mesi concessi sono usufruibili dal momento della nascita o dall’ingresso in famiglia in caso di adozione o affidamento.

Inoltre, sebbene possano usufruirne anche lavoratori autonomi e parasubordinati, è evidente nelle intenzioni del legislatore che questa norma sia pensata in particolar modo per i lavoratori subordinati (o dipendenti). Non a caso, anche l’Inps è andato a integrare le nuove disposizioni della Legge di Bilancio 2025, in un segmento rivolto specificatamente a questa categoria.

La legge prevedeva che i genitori avessero diritto a 10 mesi di congedo parentale, durante i quali erano autorizzati ad assentarsi dal lavoro per dedicarsi alla cura dei propri figli. Successivamente si è stabilito, sempre in ottica di coinvolgere maggiormente i padri, di aumentare a 11 i mesi di congedo qualora questi ultimi ne avessero usufruito per almeno 3. Questi mesi potevano essere liberamente ripartiti tra i due genitori e usufruiti in modo continuativo o frazionato.

Tutto ciò resta valido anche con la Legge di Bilancio del 2025, la quale agisce invece su un altro aspetto fondamentale citato inizialmente, ovvero l’indennità. Come detto, il congedo parentale è retribuito e fino a oggi la legge prevedeva che la retribuzione per i primi due mesi corrispondesse all’80% dello stipendio del lavoratore e quelli successivi al 30%. La norma, invece, ha innalzato all’80% anche l’indennità per i terzo mese.

Infine, la norma specifica che questa regola è valida solo per i figli nati, adottati o affidati dal 1° gennaio 2025 in poi; inoltre, nel caso di mesi trasferibili, fa fede il periodo di riferimento del trasferente. Ciò significa che, se una madre trasferisce, per esempio, il 4° mese di congedo parentale al coniuge, il quale sarebbe solo al 2° mese, questo verrebbe comunque retribuito al 30% e non all’80%.

Una serie di altri esempi sulle tempistiche e l’indennità sono stati forniti anche da Il Sole 24 Ore in un suo recente articolo; a seguire ne riportiamo uno:

Si supponga che una donna sia diventata madre il 20 ottobre 2024 e che abbia usufruito della maternità obbligatoria esclusivamente dopo il parto, tra il 20 ottobre e il 20 marzo del 2025. Al tempo stesso, il padre ha preso un periodo di congedo parentale tra il 1° gennaio e il 28 febbraio 2025. In questo caso, non solo i due mesi del padre sono retribuiti all’80%, ma se la madre decidesse di usufruire di un altro mese, tra il 21 marzo e il 20 aprile, in questo caso si applica la Legge di Bilancio 2025 e anche questo periodo sarà retribuito all’80%.

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