Il settore dei provider di welfare aziendale nel 2021 è cresciuto in maniera limitata: si tratta di consolidamento o saturazione?

Il mercato degli operatori dei servizi gestionali di supporto alle aziende nell’offerta di servizi a sostegno dei dipendenti nel 2021 è cresciuto in maniera molto limitata (esattamente dell’1,96%), in parte a causa della congiuntura negativa determinatasi a seguito della pandemia, in parte per l’ormai avvenuto raggiungimento del punto di saturazione, o forse semplicemente di consolidamento, di questo mercato. Nonostante questo rallentamento, per il Terzo settore e il Sud Italia ci sono buone notizie.

Sono queste alcune evidenze emerse dal monitoraggio del mercato dei provider di welfare aziendale curato da Luca Pesenti e Giovanni Scansani e avviato nel 2018 grazie alla collaborazione tra Altis, l’Alta scuola impresa e società e l’Università Cattolica. Da quanto evidenziato, i provider sono dotati di specifici portali Web based, attraverso i quali le aziende possono mettere a disposizione dei loro dipendenti un menu di servizi accessibili e acquistabili grazie a un budget individuale di spesa che i lavoratori hanno da contratto e da regolamento aziendale.

Secondo i dati di monitoraggio di Altis-Università Cattolica di Milano, i nuovi operatori entrati nel settore welfare aziendale durante il 2021 sono stati solo cinque (erano stati 10 nel 2020 e in continua crescita nei due anni precedenti) e tre player precedentemente censiti hanno cessato la loro attività, per un totale sul mercato nazionale di 104 provider, di cui 46 sono proprietari di una piattaforma web dedicata alla fruizione dei servizi welfare di welfare aziendale, mentre i restanti si definiscono “reseller” – categoria cui appartengono banche e assicurazioni – ossia rivenditori. Dei 46 provider proprietari, la metà sono definiti “puri”, ovvero concentrati sulla gestione dei servizi di supporto al welfare aziendale, mentre gli altri sono detti “ibridi, in quanto il loro core business verte su altre attività, pur sinergiche a questo settore.

Provider puri sono la maggior parte degli operatori nuovi, che provengono per lo più dal settore di consulenza HR, dal mondo delle associazioni datoriali, dalle società emettitrici di buoni pasto e dal Terzo settore. Appartenente al Terzo settore è anche il primo provider del Sud Italia, area che ha sempre avuto difficoltà nella diffusione del welfare aziendale. Infatti, se si analizza la distribuzione territoriale degli operatori presenti in Italia, si coglie subito che il Nord è in una situazione di forte vantaggio: 50 sono in Lombardia (con Milano capofila, visti i suoi 43 provider), 10 in Piemonte, otto in Veneto, 15 in Emilia-Romagna e nove nel Centro Italia, principalmente a Roma.

Rispetto alle prospettive future del settore, le aspettative di azione già a partire dal 2022 riguardano in primis il Terzo settore – che si sta attrezzando per nuovi possibili ingressi – le Agenzie per il lavoro e le società attive nel mercato del payroll, ossia quel che riguarda l’organizzazione e l’elaborazione delle buste paga di tutti i dipendenti presenti all’interno di un’azienda. Rilevante poi, per quanto riguarda l’impatto sociale del welfare aziendale, è anche il dato di Altis per cui quattro provider, tra il 2020 e il 2021, hanno modificato lo statuto della società diventando Società benefit, cioè aziende che, nell’esercizio di un’attività economica, oltre allo scopo di dividerne gli utili, perseguono una o più finalità di beneficio comune e operano in modo responsabile, sostenibile e trasparente nei confronti di persone, comunità, territori, ambiente, beni, attività culturali e sociali, enti e associazioni.

Dunque, nonostante la crescita limitata di questo mercato nell’ultimo anno, tra il cambio dello statuto di alcuni provider e lo sviluppo nel Terzo settore e al Sud Italia, c’è uno spiraglio di speranza che fa pensare che il settore non sia saturo, ma semplicemente consolidato.

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Welfare Confidential è il podcast che dà voce ai diversi attori del welfare (player, aziende, sindacati, esperti) per comprendere l’evoluzione e le nuove opportunità del settore.

Nel periodo di emergenza sanitaria legata al coronavirus, l’attenzione delle aziende si è spostata verso la cura delle persone. La crisi pandemica ha rinnovato la richiesta di assistenza sanitaria e di prestazioni erogate a livello territoriale. Anche nell’agenda politica, oggi il welfare sembra aver riacquistato una nuova centralità e può rappresentare una leva per altri settori strategici della nostra economia. Il podcast mira ad approfondire tutti questi temi attraverso il contributo e l’esperienza dei protagonisti del settore.

Ospite di questa puntata è Ivana Pais, Professore associato di Sociologia economica all’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, che spiega come si inseriscono le piattaforme digitali nel settore del welfare in Italia e qual è il loro ruolo.

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Rilancio dei consumi e nuova centralità dei provider di welfare aziendale, che diventano consulenti e progettisti. Massagli racconta le conseguenze della novità sui fringe benefit

Dopo il grande contributo del welfare aziendale durante la pandemia in Italia, una nuova norma fiscale rafforza ulteriormente l’importanza del welfare al rilancio dell’economia. Nel decreto legge 104 del 2020, il cosiddetto Dl Agosto, infatti, tra le misure per sostenere le imprese e i lavoratori è stata raddoppiata la quota esentasse per i fringe benefit: la somma di beni e servizi erogabili dall’azienda, per l’anno 2020, è passata da 258,23 euro a 516,46 euro.

Durante il lockdown questa misura era già stata richiesta dalle aziende, soprattutto per agevolare l’acquisto di strumenti tecnologici, sia per i lavoratori sia per i figli che dovevano affrontare la didattica a distanza. Gli emendamenti ai decreti precedenti presentati dai parlamentari, per esempio quello del 26 aprile 2020, richiedevano di alzare – anche solo temporaneamente – il tetto dei fringe benefit fino a 1.000 o addirittura 2mila euro.

“Il Governo ha scelto di partire con una misura iniziale e sperimentale di raddoppio del valore, che comunque è una grande novità dato che la cifra attuale era stata fissata negli Anni 80 in 500mila lire, cioè i 258,23 euro di ieri”, spiega a Tuttowelfare.info Emmanuele Massagli, Presidente di Aiwa, l’associazione che riunisce la maggior parte dei provider di welfare, nonché membro del Comitato Scientifico del nostro magazine online.

Nonostante la misura sia prevista, per ora, solamente fino al 31 dicembre 2020, Massagli è convinto che sarà ampiamente utilizzata: le aziende che già impiegavano la cifra precedente, molto probabilmente, continueranno a farlo anche con il nuovo valore, ma anche altre inizieranno a considerare l’opportunità. “Mi aspetto un’esplosione nell’utilizzo di questa forma di welfare aziendale, anche se non è quella originaria e legata alla funzione sociale”.

Maggiore utilizzo dei servizi, ma la scelta spetta all’azienda

Il riferimento che fa Massagli è ai servizi per educazione, istruzione, ricreazione, assistenza sociale e sanitaria, culto indicati all’articolo 51, comma 2 del Testo unico sulle imposte dei redditi (Tuir), che per godere della fiscalità agevolata devono rispettare alcuni criteri.

La funzione sociale della nuova norma, che invece si riferisce al comma 3 del Tuir, risulterebbe come una conseguenza indiretta dell’uso dei 516,46 euro, che diventano anche occasione di ulteriore rilancio dei consumi. Il comma 3, infatti, non specifica l’utilizzo finale dei beni e servizi: “Ai fini della determinazione in denaro dei valori di cui al comma 1, compresi quelli dei beni ceduti e dei servizi prestati al coniuge del dipendente o a familiari indicati nell’articolo 12, o il diritto di ottenerli da terzi, si applicano le disposizioni relative alla determinazione del valore normale dei beni e dei servizi contenute nell’articolo 9. […]”.

La scelta è quindi ampia e dipende dalle singole aziende, in base ai provider con cui le imprese hanno accordi: possono essere investiti in buoni spesa, in voucher per l’acquisto di un tablet o in servizi sociali. I fringe benefit, però, non si legano al welfare contrattato, ma lasciano che sia l’azienda a decidere cosa offrire. Il raddoppio, infatti, riguarda il limite massimo per il welfare aziendale unilaterale, cioè concesso dal datore di lavoro senza un accordo con il sindacato. E questo aspetto ha già messo in allarme i sindacati: per esempio la Federazione italiana metalmeccanici (Fim Cisl), infatti, ha chiesto che il raddoppio a 516,46 euro sia collegato alla contrattazione e non sia limitato al solo 2020.

I provider, comunque, hanno l’occasione di diventare i veri protagonisti dei mesi di sperimentazione della nuova norma, dato il poco tempo a disposizione per capire la misura fiscale: “Sono i vari player di mercato a dover prima capire e poi spiegare alle imprese tutte le possibilità dell’utilizzo del nuovo valore, contribuendo in primo piano alla fase della progettazione del welfare con le aziende”, ragiona Massagli. La loro funzione diventa, quindi: da semplici fornitori a consulenti progettisti, come anticipato dal presidente di Aiwa nel podcast di Tuttowelfare.info, Welfare Confidential.

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Welfare Confidential è il podcast che dà voce ai diversi attori del welfare (player, aziende, sindacati, esperti) per comprendere l’evoluzione e le nuove opportunità del settore.

Nel periodo di emergenza sanitaria legata al coronavirus, l’attenzione delle aziende si è spostata verso la cura delle persone. La crisi pandemica ha rinnovato la richiesta di assistenza sanitaria e di prestazioni erogate a livello territoriale. Anche nell’agenda politica, oggi il welfare sembra aver riacquistato una nuova centralità e può rappresentare una leva per altri settori strategici della nostra economia. Il podcast mira ad approfondire tutti questi temi attraverso il contributo e l’esperienza dei protagonisti del settore.

Ospite di questa puntata è Emmanuele Massagli, Presidente dell’Associazione italiana welfare aziendale (Aiwa), che spiega le sfide future del settore e il ruolo dei provider come hub progettisti del welfare.

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Qual è lo stato dell’arte del welfare aziendale in Italia? Prima puntata con i risultati dell’indagine promossa da Tuttowelfare.info, che ha intervistato circa 100 HR Manager.

Nell’ambito del welfare, gli obiettivi aziendali, le modalità di applicazione e i servizi offerti alle persone cambiano da impresa a impresa. Se da un lato le iniziative di welfare si stanno facendo sempre più strada nelle aziende, dall’altro è interessante capire come queste attività si traducano nelle singole organizzazioni, dove le necessità dei dipendenti (e di conseguenza le azioni messe in campo) sono diverse.

Il giornale online Tuttowelfare.info – Media Partner dell’evento Wellfeel di Padova del 31 gennaio 2020 – ha voluto approfondire il tema del welfare aziendale attraverso un’apposita inchiesta, nella quale sono stati coinvolti circa 100 Manager della funzione Direzione del Personale del network ESTE, appartenenti soprattutto ai settori Manufacturing e Servizi (il campione non ha valenza statistica). Le aziende rispondenti si trovano principalmente al Nord Italia e contano oltre 1.000 dipendenti, a conferma del trend geografico e dimensionale di diffusione delle tematiche legate al welfare soprattutto nelle grandi aziende del Nord.

Vince la conversione del Premio di risultato

I risultati dell’inchiesta, sintetizzati nell’infografica, dimostrano che per il 53,8% delle imprese le fonti di finanziamento consistono nella conversione del Premio di risultato (Pdr). Ne consegue che l’obiettivo generale sembra essere quello di stimolare la produttività, piuttosto che di raggiungere un benessere collettivo a lungo termine. Sono infatti più distanziate, rispettivamente al 38,8% e 36,3%, le fonti di finanziamento relative ai fondi dell’azienda (welfare on top) e ai fondi previsti nei Contratti collettivi nazionali di lavoro (Ccnl).

Eppure, quando si chiede quale sia l’obiettivo dell’introduzione di un piano di welfare, la maggior parte dei rispondenti ritiene che lo scopo principale sia quello di migliorare il clima aziendale e di generare engagement tra i dipendenti. In realtà, però, tra le risposte emerge che uno degli obiettivi principali è quello di ridurre gli oneri fiscali: un dato emblematico, che si lega a quello sulla conversione del Pdr come fonte di finanziamento principale.

Sembra dunque una diretta conseguenza il minor tasso di risposte riservato a obiettivi come la riduzione dei conflitti interni e delle diseguaglianze o il fatto di attirare e trattenere nuove risorse in azienda (temi che probabilmente non sono considerati direttamente legati al welfare).

L’erogazione avviene attraverso provider

La cifra messa a disposizione del personale con il piano di welfare va dai 200 ai 500 euro nel 30% dei casi, mentre supera i 2mila euro nel 22,5% delle aziende coinvolte. L’erogazione dei beni e servizi di welfare avviene in larga misura attraverso una piattaforma di un fornitore esterno (provider, 73,8%). Solo per l’8,8% delle imprese, invece, si tratta di piattaforme costruite in azienda.

Il tasso di adesione ai piani di welfare supera il 90% nel 35% delle aziende intervistate, che nella maggior parte dei casi (76,3%) hanno una figura interna dedicata alla gestione di tali piani.

L’individuazione dei bisogni del personale, per definire i beni e servizi di welfare da mettere a disposizione, presenta diverse modalità: c’è chi privilegia il dialogo con i sindacati (51,3%), ma anche chi si affida alla conoscenza per esperienza (41,3%). Un’altra modalità è l’indagine con questionario (37,5%), ma vengono utilizzate anche analisi socio-demografiche della popolazione aziendale (26,3%) e incontri con appositi focus group (21,3%).

Si richiede una migliore normativa fiscale

Tra i beni e servizi di welfare più apprezzati nelle aziende, ai primi posti ci sono quelli relativi a educazione e istruzione (67,5%) seguiti da quelli in natura (buoni benzina, convenzioni, ecc.). Sul ‘podio’ delle scelte non può mancare il tema delle iniziative legate all’ambito sanitario (52,5%) ma c’è attenzione anche per la conciliazione vita-lavoro e per le attività di ricreazione e tempo libero.

In ambito normativo, dopo tre anni di continui aggiornamenti, dal 2019 si è registrato uno ‘stop’ e anche la nuova legge di Stabilità del 2020 non presenta novità.

I suggerimenti degli intervistati vanno soprattutto nella direzione di una migliore fiscalità: dall’aumento del limite di 258,23 euro (stabilito dal’articolo 51, comma 3 del Testo Unico sulle Imposte dei Redditi) per l’acquisto di fringe benefit senza che questi concorrano al reddito da lavoro, fino alla semplificazione delle regole nell’ottica di una maggiore chiarezza. Infine, quasi tutti gli intervistati concordano sul fatto che il welfare aziendale non sottragga risorse al Welfare State.

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Il Quarto Rapporto sul secondo welfare 2019 offre il quadro dello scenario dell’ultimo decennio sul secondo welfare, tra analisi e prospettive per il futuro.

È un secondo welfare sempre più maturo, in grado, a volte, di avere una conoscenza dei bisogni del Paese più avanzata rispetto a quella del welfare state. Così mentre quest’ultimo si conferma in crisi e ancora ancorato a dare risposte ad alcune (classiche) necessità – spesso anche in modo sproporzionato – dimenticandosi delle altre, il secondo welfare si sta rivelando in forte crescita.

A certificarlo è il Quarto Rapporto sul secondo welfare 2019, dal titolo Nuove alleanze per un welfare che cambia (è scaricabile a questo link): uno studio firmato dai ricercatori di Percorsi di secondo welfare che aggiornano ogni biennio, da otto anni a oggi, il panorama del secondo welfare, offrendo un’analisi puntuale dello scenario dell’ultimo decennio.

Così se la prima grande trasformazione, il periodo storico tra la fine dell’Ottocento e l’inizio del Novecento secondo la definizione di Karl Polanyi, ci ha lasciato in eredità un welfare state ormai non più allineato con le necessità, la seconda grande trasformazione vede la nascita di nuove tipologie di secondo welfare (occupazionale, assicurativo, mutualistico, comunitario, confessionale e filantropico) e conferma come ci siano nuovi attori capaci di dare risposte alle nuove necessità.

Ai circa 90 provider di welfare (Luca Pesenti li ha censiti nel recente aggiornamento del suo libro Il welfare in azienda – Imprese smart e benessere dei lavoratori) si affiancano, per esempio, oltre 500 società di mutuo soccorso, ma pure 88 fondazioni di origine bancaria, 111 fondazioni di impresa, capaci di allargare il perimetro degli interventi, e le realtà del welfare confessionale, come i 3mila centri della Caritas.

Il contesto nel quale si inserisce il secondo welfare è quello nel quale, come ha sottolineato Franca Maino, Direttrice di Percorsi di Secondo welfare e curatrice del Quarto Rapporto insieme con Maurizio Ferrera, la calibratura della spesa sociale negli ultimi 10 anni non è cambiata.

E così, inevitabilmente, il welfare state si scopre inadeguato rispetto ai nuovi problemi sociali; la copertura offerta agli utenti ‘tradizionali’ è inadeguata; la maggior parte dei servizi proposti sono a domanda individuale; molti costi sono ampiamente a carico delle famiglie; il mercato dei servizi alla persona-famiglia si basa su un’offerta di lavoro e servizi informali (si veda per esempio il caso del milione di badanti che si prendono cura di tante necessità).

Ecco perché la metafora nata 10 anni fa dei ‘cento fiori’ che in maniera spontanea e apparentemente casuale stavano nascendo nel campo del welfare aziendale, è stata aggiornata. La maturità del secondo welfare consente oggi di parlare di un vero e proprio albero, cioè una pianta, spiegato i curatori della ricerca, radicata in un terreno fertile (le reti multi-attore presenti a livello locale), con un tronco solido (i suoi anelli sono l’apertura a soggetti non-pubblici, innovazione sociale ed empowerment), con rami sempre più lunghi (rispecchiano lo sviluppo delle varie declinazioni) e le chiome più o meno folte (i tanti attori impegnati nello sviluppare le nuove iniziative di welfare).

Cresce il welfare erogato dalle aziende

Uno degli ambiti di maggiore interesse e di crescita è di certo il welfare occupazionale, cioè quegli interventi privati di protezione sociale offerti alle persone in quanto lavoratori. In particolare si contano 322 fondi sanitari integrativi che coinvolgono 10,6 milioni di iscritti (nel 2018 hanno offerto coperture di prestazioni per circa 2,3 miliardi di euro); sono poi 33 i fondi previdenziali negoziali con 3 milioni di iscritti (con un patrimonio complessivo di 51,7 miliardi di euro).

Nel welfare contrattato, invece, si è assistito alla crescita dei Contratti collettivi nazionale del lavoro: oggi sono 13 i Ccnl che prevedono il welfare garantendo forme di protezione sociale a spese delle imprese; inoltre, il 53% dei contratti prevede la possibilità di convertire il Premio di risultato in beni o servizi di welfare. In crescita anche i contratti di secondo livello nel quale rientra il welfare: erano il 22% nel 2016, sono oggi il 39%. Da segnalare che c’è una forte concentrazione nelle aziende del Nord, in particolare nei grandi gruppi e ancora poco nelle imprese più piccole con meno di 50 dipendenti.

Alla crescita della contrattazione ha fatto da contraltare l’espansione del mercato dei provider. Tra quelli censiti da Pesenti, 17 fanno parte dell’Associazione italiana welfare aziendale (Aiwa), che rappresentano circa il 90% del settore. I provider di Aiwa nel 2018 hanno servito quasi 2 milioni di lavoratori (nel 2015 erano meno di 500mila) e hanno messo a disposizione circa 750 milioni di euro sulle proprie piattaforme (sono coinvolte circa 4.600 imprese contro le poco più di 600 del 2015), offrendo un budget medio per dipendente di circa 560 euro. Un quarto di questa somma non è però spesa: le motivazioni sono numerose, tra cui, secondo gli esperti, la mancata (o limitata) informazione.

È un mercato particolarmente attivo anche quello legato al welfare assicurativo. Il Quarto Rapporto sul secondo welfare conta 700 milioni di euro di polizze individuali e circa 2 miliardi di euro di polizze collettive sul fronte della sanità integrativa, mentre nel campo della previdenza complementare i fondi aperti e preesistenti contano 2,1 milioni di adesioni per un patrimonio di 79 miliardi di euro; i piani individuali raggiungono invece 3,6 milioni di adesioni (37 miliardi di euro).

Infine qualche numero legato al welfare comunitario e in particolare quello orchestrato dal Terzo Settore ed enti locali. Il primo si conferma ampio e strutturato con circa 350mila istituzioni e circa 850mila addetti, mentre il mondo cooperativo, che rappresenta l’1,3% delle imprese italiane, dà lavoro a 1,2 milioni di persone (7,1% degli occupati). Numeri che si affiancano alle 524 Società di mutuo soccorso che nel 2018 hanno garantito prestazioni sociali di vario genere a oltre 950mila soci.

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I dati diffusi da Easy Welfare sono un significativo specchio della realtà lavorativa italiana. Di passi in avanti bisogna farne ancora tanti, ma c’è un trend di crescita dell’implementazione dei piani di benessere.

Mentre luoghi e tempi di lavoro acquisiscono un valore sempre più relativo rispetto all’erogazione della prestazione lavorativa, ciò di cui si sente sempre più la necessità è il welfare aziendale. A testimoniarlo sono i dati diffusi da Easy Welfare – il provider da maggio 2019 acquisito da Edenred – che svelano il trend di crescita del settore.

Nonostante i dati non siano assoluti, perché limitati ai clienti del provider, sono comunque significativi, dal momento che riguardano 12mila clienti e 528mila beneficiari del welfare stand alone e 1.000 clienti con 750mila beneficiari per il welfare in piattaforma.

Il primo elemento emerso, soprattutto dai dati riguardanti il welfare in piattaforma, è che esso riguarda in modo particolare le grandi aziende. Ciò è in contrasto con la natura delle imprese del nostro Paese. Infatti, mentre in Italia le aziende grandi, o per lo meno quelle con più di 1.000 dipendenti, sono appena il 2,5% del totale, quelle che utilizzano il provider di welfare sono al 70% grandi o molto grandi. Questa disparità rivela una sorta di timore delle piccole imprese nell’accostarsi a questo sistema: preferiscono, spesso, un ‘fai da te’ o iniziative spot.

Gli ambiti più propensi all’erogazione di benefit sono l’industria manifatturiera e le banche e assicurazioni, che stanziano flexible benefit, ovvero un importo stabilito dall’azienda liberamente e senza vincoli di budget, che viene messo a disposizione dei dipendenti in un paniere di beni e servizi defiscalizzati.

Le prime forme di welfare con i piani on top

Se si analizzano i dati relativi alla contribuzione per età e per genere, emerge un netto vantaggio maschile: sono per il 60% uomini quelli che ne fruiscono, nella fascia di età dai 35 ai 60 anni. I numeri non sorprendono, perché rispecchiano quelli relativi all’occupazione che, ancora, in Italia, penalizza giovani e donne. Essere giovane e donna resta dunque un doppio svantaggio anche in termini di fruizione di servizi.

Passando ad analizzare le fonti di finanziamento dei premi di welfare presenti sulla piattaforma di flexible benefit, si scopre, anche in questo caso senza grandi stravolgimenti, che il 76% dei piani attivi sono on top, perché è questo il metodo più veloce per introdurre welfare in azienda, dal momento che si tratta di una erogazione non sottoposta a regolamentazioni concertate, quindi agevola le aziende che intendano fare un primo tentativo, anche con somme modeste.

Oggi assistiamo a piccoli, ma significativi passi avanti in questo senso: per esempio, alcuni contratti collettivi, come il Ccnl dei metalmeccanici, hanno introdotto l’obbligo di destinare al welfare una somma predefinita, che va aumentando nel tempo fino a raggiungere un massimo, in media, di circa 300 euro pro capite. Senz’altro non si tratta di cifre alte, però è un segnale positivo riguardo alla considerazione che il welfare aziendale sta assumendo nell’ambito della contrattazione e anche da parte dei sindacati.

Tornando alla piattaforma, le somme riguardanti il welfare puro, ovvero i piani che non possono essere monetizzati, presentano un valore medio pro capite di 721 euro, a fronte di 780 euro di valore medio dei portafogli presenti. Sono numeri importanti, soprattutto perché in costante aumento e perché si tratta di cifre nette nelle mani dei dipendenti: per un singolo o una famiglia possono fare la differenza.

Quando il riferimento è il premio di risultato, invece, la somma media destinata alla piattaforma è di 1.026 euro, a fronte di una media dei premi di euro 1.800: è una scelta del singolo destinarla o meno al welfare, ma è senz’altro conveniente, se si pensa che sino a 3mila euro sono fondi detassati e quindi significano un potere di acquisto reale, pari alla totalità della cifra.

Le donne ancora escluse (in parte) dai benefici

I dipendenti che scelgono di destinare al welfare il proprio premio sono il 17% degli aventi diritto: c’è ancora molto da fare a livello di informazione, forse, ma il dato positivo riguarda il fatto che il trend di crescita è del 3% all’anno, considerando che anche diversi enti pubblici stanno cominciando a consentire questa possibilità.

Analizzando di nuovo il dato per età e genere, questa volta i numeri si ribaltano: sono le donne a essere più propense a usare tale possibilità, trasformandola per lo più in servizi per i figli, consapevoli del vantaggio di avere un importo netto da spendere, dunque più alto del classico ‘premio in busta’. Invece è quasi nullo l’utilizzo tra gli ultra 65enni, specie se uomini.

Il motivo si può ricercare in due direzioni diametralmente opposte fra loro: hanno raggiunto ruoli apicali, motivo che esclude le donne, perché ancora troppo faticosamente sfondano il ‘tetto di cristallo’ che le sovrasta, oppure faticano a utilizzare strumenti informatici e, dunque, anche le piattaforme di welfare. In entrambi i casi l’Italia ha ancora molto da fare per superare queste situazioni stereotipiche.

Questo benefit, comunque, viene utilizzato soprattutto per il cosiddetto ‘welfare nobile’: al 32% per l’istruzione, al 19% per la previdenza, al 9% per l’assistenza sanitaria. Siamo dunque di fronte a un supporto vero e concreto all’economia di una famiglia media. Si registra, tuttavia, una piccola flessione della spesa sanitaria: è un dato che merita di essere indagato.

I fringe benefit, ovvero i buoni acquisto, sembrano restare patrimonio dei giovani. Li utilizzano soprattutto per la benzina, lo sport e lo svago. Anche in questo caso nessuna sorpresa, dal momento che in Italia tende a salire l’età media in cui ci si forma una famiglia. A questo si aggiunge che, senz’altro, le cifre di cui possono disporre sono inferiori.

Si conferma, insomma, che, se in Italia il mondo del lavoro penalizza giovani e donne, già all’ingresso, questo trend si rispecchia anche nei benefici di welfare aziendale. In particolare, il gap che si crea in entrata per le lavoratrici non viene mai colmato fino alla fine della carriera, mentre la progressione resta più semplice per gli uomini, implicando un aumento relativo di retribuzione e, dunque, di benefici di welfare.

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Un’alternativa al welfare pubblico sono i servizi messi a disposizione dal Terzo settore, che per il suo carattere innovativo e pionieristico e per il maggiore radicamento sul territorio è in grado di ampliare e migliorare l’offerta del welfare state.

Si chiama Social welfare, comunità impresa coesione ed è il nome del progetto ideato da Consorzio solidarietà sociale (Css) di Forlì e Consorzio Solco di Ravenna, a sostegno di nuove iniziative di welfare avviate dalle imprese del territorio romagnolo. Il progetto ha lo scopo di rendere le cooperative sociali protagoniste di un’idea innovativa di welfare aziendale, anche in contesti in cui i lavoratori sono, allo stesso tempo, soci. Le cooperative si ritrovano sempre più spesso ad avere un doppio ruolo di beneficiarie ed erogatrici di servizi.

Social welfare si propone di condividere asset strategici per lavorare sul territorio romagnolo, promuovendo la costruzione di piani di welfare che tengano conto dei reali bisogni dei lavoratori, trovando per essi risposte locali e di qualità, svolgendo così una funzione di natura connettiva tra il luogo di lavoro e altri contesti. Per agevolare la gestione dei piani di welfare propone, inoltre, una piattaforma digitale innovativa e di grande impatto, capace di intercettare le esigenze delle imprese e quelle dei loro lavoratori.

Integrare i servizi del pubblico

In Emilia-Romagna il ruolo del cooperativismo è storico e determinante, sia per lo sviluppo dell’economia locale sia in termini di occupazione e servizi. Si tratta non solo di una concreta alternativa al settore pubblico, ma anche di una possibilità – in questo caso complementare – di ampliarne e migliorarne l’offerta di servizi.

Non solo: il doppio sguardo, di erogatori e beneficiari, rende le cooperative un punto di osservazione e una fucina di sperimentazione molto adatta alle innovazioni che si rendono indispensabili alla luce dei cambiamenti sociali in atto.

Paolo Venturi, Direttore di Aiccon, l’Associazione italiana per la promozione della cultura della cooperazione e del non profit, definisce “rischioso” l’isomorfismo che “alcune cooperative possono avere nei confronti dell’ente pubblico che le finanzia”. Per superare l’impasse dell’orientamento esclusivo dato dai fondi pubblici, dal momento che, dice Venturi, “l’interesse generale non è dato da chi finanzia, ma dalle finalità dell’azione”, la soluzione è che le cooperative diano nuova linfa al rapporto con il territorio.

Secondo il Direttore di Aiccon – autore, insieme con Franca Maino (Percorsi di secondo welfare), del libro curato da Martina Tombari, Pubblico, territoriale, aziendale. Il welfare del Gruppo Cooperativo CGM (ESTE, 2019) – “occorre tornare nelle comunità, partendo da interessi pubblici, ma senza che gli enti finanziatori orientino l’azione in modo esclusivo, ma, anzi, esplorando nuovi mercati, per diversificare maggiormente le attività”.

I bisogni di chi è occupato stanno cambiando e “stanno emergendo paradossi come i working poor”, ricorda Venturi. Non si può non tener conto che il 30% dei lavoratori è caregiver, che ogni anno 36mila donne non rientrano al lavoro dopo la maternità, che il tema della conciliazione dei tempi di lavoro e vita è cruciale per l’aumento dell’occupazione e anche della natalità.

Proporre un’alternativa ai provider

Ecco che, però, secondo Venturi “le cooperative sociali non possono fermarsi a questa analisi proponendo lo stesso prodotto erogato all’interno dei sistemi di affidamento pubblico. Nel welfare aziendale le cooperative devono ricercare una loro biodiversità rispetto ai classici provider”.

Se le piattaforme possono migliorare l’accessibilità e ampliare le possibilità di scelta, non è comunque detto che i beneficiari siano in capaci di compiere tali scelte”: la soluzione di Venturi non è individualizzare le scelte, perché “questo porterebbe inevitabilmente a delle diseguaglianze”.

Piuttosto, per superare la logica on demand delle piattaforme, “la soluzione è porre al centro il legame sociale”. Secondariamente, “le persone devono essere prese in carico in maniera personalizzata”. Solo la personalizzazione consente il passaggio dal mutuo beneficio alla mutua assistenza, “come nel caso dei social point, luoghi in cui il lavoratore può recarsi per costruire un percorso legato ai propri bisogni”.

In terzo luogo, è fondamentale, secondo Venturi, “scegliere bene i fornitori dei servizi”. In questo entra in gioco il legame con il territorio, “perché, per fare la differenza, è indispensabile valorizzare i soggetti fornitori su base comunitaria, generando così ricadute positive in termini di reti di prossimità e occupazione”.

Valorizzare imprese locali, infatti, “non impatta positivamente solo sull’economia del luogo, ma anche sull’efficacia della misura di welfare, perché permette ai beneficiari maggiore facilità di fruizione del servizio prescelto”. L’utilizzo di un provider generalista, infatti, potrebbe limitare le possibilità di scelta da parte dei lavoratori, dal momento che molti dei servizi proposti potrebbero non essere proprio disponibili nel territorio di riferimento.

Da ultimo, “l’impresa sociale ha il vantaggio di avere una relazione storica con la Pubblica amministrazione”: lavorando spesso per e con le istituzioni, infatti, le cooperative sono in grado, meglio di qualunque altro soggetto, di “analizzarne i bisogni e di rispondere con strumenti adeguati svolgendo una funzione di broker”.

Venturi cita il caso del Comune di Tradate in provincia di Varese, “in cui il welfare aziendale viene integrato ai servizi già offerti dal pubblico”: nessun altro provider potrebbe mai competere con questa funzione di intermediazione, propria del Terzo settore e dell’impresa sociale.

Per orientare in questa direzione la Pa, secondo Venturi diventa fondamentale “la formazione di Welfare Community Manager: una nuova generazione di professionisti in grado di progettare servizi sociali innovativi, implementando nuovi servizi territoriali, passando da un welfare pubblico-privato di tipo compensativo, a uno realmente capacitante”.

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Il welfare aziendale è una risorsa sempre più importante per le imprese e per i lavoratori. Come dimostra il Gruppo Mazzucconi che, attraverso l’ascolto dei dipendenti e una piattaforma a loro dedicata, ha migliorato produttività, benessere in azienda e gestione del tempo.

Il Gruppo Mazzucconi, leader nel settore dei componenti di alluminio per automobili, con 1.200 dipendenti e cinque sedi in provincia di Bergamo, nel 2018 ha deciso di aderire alla possibilità di inserire un piano di welfare nel contratto aziendale per ottenere agevolazioni fiscali.

“Anni fa, quando si parlò per la prima volta di previdenza integrativa in azienda, abbiamo incontrato molta resistenza e pregiudizi, anche e soprattutto da parte dei lavoratori più giovani. Nel tempo abbiamo comunque inserito misure come premi di natalità e contributi per le spese scolastiche dei figli. Poi nel 2018, vista la storia dell’azienda e la situazione di crisi economica, abbiamo deciso di proseguire il percorso”, esordisce Paolo Motta, Capo dell’Ufficio Personale del Gruppo Mazzucconi.

L’accordo, stretto in fase di contrattazione con le associazioni sindacali, prevedeva la sperimentazione per un anno e l’allocazione di un Premio di risultato del valore di 800 euro con la possibilità di convertirlo interamente, in parte o per niente, in servizi di welfare. Per incentivare la conversione, inoltre, è stato disposto un ulteriore bonus di 50 euro.

“C’è stata molta difficoltà da parte della popolazione aziendale a capire di cosa si trattasse. Abbiamo fatto 21 ore di assemblee in tutte le sedi per spiegare ai dipendenti i vantaggi fiscali, quali sono i servizi di welfare a disposizione e come funzionano”, dice il manager.

Maggiore flessibilità per stare in famiglia

In Gruppo Mazzucconi, il welfare è considerato “uno strumento importante per migliorare il clima, l’organizzazione e la produttività aziendale”: “Non volevamo fare un piano di welfare calato dall’alto, perciò abbiamo pensato di chiedere ai dipendenti quali fossero le loro richieste e le loro esigenze attraverso un questionario”.

Il questionario anonimo conteneva 35 domande che spaziavano dalla situazione familiare del lavoratore alle spese sostenute durante l’anno e alle eventuali richieste di servizi di welfare. È stato distribuito a 750 dei 1.200 dipendenti del Gruppo e compilato e restituito da 400. Le risposte emerse dal sondaggio hanno rivelato che i lavoratori hanno in media più di 40 anni e un nucleo familiare composto da quattro persone. Le aree di maggiore interesse segnalate sono le agevolazioni sanitarie per il lavoratore e i familiari, i bonus per l’istruzione dei figli e una maggiore flessibilità dell’orario di lavoro.

“Il dato che ci ha sorpreso di più, però, è stato che il 26% delle persone ha richiesto di poter convertire il Premio di risultato in ore di permessi da utilizzare per esigenze familiari. Il fatto che un tale numero di dipendenti fosse disposto a rinunciare a una fetta di reddito in favore di una migliore conciliazione vita-lavoro, ci ha spinto come prima cosa a dare la possibilità di lavorare da casa”.

Una piattaforma che valorizza le realtà locali

Per la somministrazione dei servizi di welfare, il Gruppo Mazzucconi ha scelto di affidarsi a una piattaforma. “Per noi il welfare è anche uno strumento per valorizzare sul territorio quelle realtà che offrono i servizi di cui hanno bisogno i lavoratori. Perciò abbiamo scelto un Provider innanzitutto con una tecnologia molto semplice e che desse la possibilità di inserire, tra le offerte a disposizione dei dipendenti, quei soggetti del territorio che forniscono servizi di welfare”.

Tra i vantaggi offerti dalla tecnologia, la possibilità di “integrare le realtà presenti sulla piattaforma, che sono a livello nazionale e a volte molto lontane dalla provincia di Bergamo, con quelle presenti e attive sul territorio”: “Una scelta che invoglia il lavoratore a convertire il Premio di risultato in welfare e che serve a redistribuire ricchezza sul territorio”.

Inoltre, il Gruppo Mazzucconi ha creato una commissione permanente che si occupa di welfare nell’azienda, e in cui giocano un ruolo attivo anche le rappresentanze sindacali, e uno sportello informativo sul welfare, attivo una volta a settimana, per tre-quattro ore, in tutte le sedi, per monitorare l’andamento del progetto.

Alla fine della sperimentazione concordata di un anno, l’azienda ha tratto un bilancio positivo: il welfare aziendale funziona, sia per l’organizzazione sia per i dipendenti. In fase di rinnovo del contratto aziendale, quindi, è stato deciso non solo di prolungare il progetto per il triennio 2019-21, ma anche di renderlo più strutturale.

“Il 30% dei dipendenti ha optato di convertire il Premio di risultato in servizi di welfare. Nello specifico, ha scelto questa opzione il 60% degli impiegati e il 22% degli operai. Per il nuovo triennio ci vogliamo impegnare in uno sforzo reciproco per fare in modo che le richieste dei dipendenti proseguano nei prossimi anni”, si auspica Motta.

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In che modo le imprese possono colmare le lacune del welfare pubblico? È una delle sfide del welfare aziendale, chiamate a dare il proprio apporto in uno scenario nel quale le disuguaglianze rischiano di generare un nuovo conflitto sociale.

Sopperire a carenze del welfare State, proponendo servizi più tradizionali, o realizzare appieno la mission aziendale, progettando soluzioni innovative? Il dilemma sulla funzione del welfare si può risolvere analizzando la cultura aziendale dentro cui prende forma.

Questa la tesi di Elena Macchioni, docente di Sociologia dei processi culturali e comunicativi dell’Alma Mater Studiorum, Università degli Studi di Bologna: “Come sociologa, il mio punto di osservazione sul tema è quello culturalista e delle trasformazioni del welfare, in ottica plurale”, osserva Macchioni.

“Le diverse semantiche del welfare aziendale presentano, come sostrato, diverse visioni in termini culturali. La risposta al quesito, dunque, non può essere così netta. La questione dirimente non è tanto quella che riguarda le tipologie di misure o il loro numero, ma le motivazioni, cioè le ragioni per cui l’azienda intraprende un’azione di welfare aziendale”.

Secondo l’esperta, “il welfare aziendale è il modo attraverso cui l’azienda attua la propria Corporate Social Citizenship nei confronti non soltanto degli stakeholder esterni, ma dei lavoratori, dunque rivolgendola anche all’interno e non solo al di fuori di sé”.

Il punto di vista sociologico è chiaro: “Per rendere efficace il piano di welfare non basta pensarlo a tavolino. Potrà essere, sulla carta, il migliore possibile, il più ricco, potrà mettere in gioco grandi risorse ma, se non è preceduto da un’analisi dei bisogni della popolazione aziendale e del contesto territoriale di riferimento, sarà del tutto inefficace”.

La soluzione di Macchioni, dunque, è la personalizzazione, unita alla flessibilità: “Basarsi solo sui numeri non dà risposte sufficienti”, osserva. “Se l’analisi, per esempio, di quanti hanno figli in età 0-3 anni si ferma al dato numerico, la misura di welfare più adatta potrebbe apparire il nido aziendale. Eppure – prosegue – potrei citare un noto esempio di una grossa impresa emiliana, il cui nido aziendale, bellissimo, moderno, curato, in realtà è stato totalmente inutilizzato”.

E comprenderne i motivi è fondamentale: “Questo perché i numeri sono importanti, ma non esaustivi. Probabilmente, le numerose mamme presenti in azienda avrebbero preferito i voucher per la baby-sitter, la garanzia di un part-time prolungato, l’orario flessibile, il telelavoro… magari avevano reti familiari radicate lontano dal luogo di lavoro, mariti con più tempo disponibile, nonni a disposizione, o non gradivano portare i propri figli nella zona industriale”.

Un’analisi che parte dai bisogni del lavoratore

Questi aspetti non le possono raccontare i numeri. “Ecco perché è bene che l’analisi dei bisogni preveda un mix di strumenti d’indagine, qualitativi e quantitativi. Lo si può fare proponendo, per esempio, più soluzioni fra cui scegliere, così da orientare meglio la pianificazione, coinvolgendo i diretti interessati”. Insomma, “non ci sono ricette migliori di altre: semplicemente, occorre riconoscere che al centro dei processi c’è il lavoratore, inteso proprio come persona”.

Se il lavoratore sta bene, “si attiva un circolo virtuoso per cui sarà più disponibile, produttivo e svilupperà riconoscimento e attaccamento aziendale. Se, con i piani di welfare, si vuole dare una risposta solo alle esigenze di miglioramento della produttività, allora saranno meno efficaci”.

Il 2009 fu l’anno in cui il tema del welfare aziendale entrò nel dibattito pubblico: le prime, grandi aziende avviarono importanti campagne di comunicazione su ciò che offrivano ai dipendenti. Con esse, nacquero le prime polemiche: se il programma di welfare si riduce a un incentivo per efficientare la produttività dei singoli lavoratori, allora siamo di fronte, al massimo, a un premio produzione, un benefit, ma non a una forma di welfare.

È chiaro che “ci sono zone, contesti, in cui, magari, il tradizionale nido aziendale costituisce una reale risposta a bisogni manifesti, così come, magari, lo sono altri strumenti di welfare più tradizionali, più compensativi rispetto a quello che offre il pubblico. Tuttavia, non si può dare ciò per scontato. Non si può parlare in assoluto di una misura giusta o sbagliata”.

Occorre analizzare bene le esigenze dei singoli dipendenti, “senza lasciare troppa libertà di spaziare nella proposta di soluzioni, perché ciò sarebbe ingestibile, ma suggerendo già a monte due, tre idee di possibile realizzazione e valutando quale di esse ha ottenuto maggiori consensi”.

Si pensi a soluzioni un po’ da prima rivoluzione industriale come la possibilità di fornire ai dipendenti alloggi gratuiti, o a canone calmierato, vicino all’azienda: “Se questa possibilità viene data per tenere questi il più possibile al lavoro e nel perimetro di controllo aziendale, sono una pessima idea. Se, invece, rispondono a una reale esigenza dovuta, per esempio, alle necessità dei pendolari, a quella di frequenti trasferte del personale, o per avvicinare le famiglie dei dipendenti, o, ancora, se la produzione è appena stata trasferita in un nuovo luogo, magari periferico, ecco che diventano un vantaggio concreto per il lavoratore”.

Comunicazione e accessibilità: chiavi del rapporto impresa-dipendente

Dunque, il giudizio ricade sul ‘perché’ e sul ‘come’, prima che sul ‘cosa’. L’analisi dei bisogni reali dei dipendenti non può essere totalmente avulsa da quella del contesto familiare e del territorio di riferimento. “Una volta individuato lo strumento migliore, questo va anche reso accessibile”.

“Per esempio, se una lavoratrice chiede e ottiene il part time, perché lo considera la soluzione migliore alle proprie esigenze di conciliazione, ma questo va rinegoziato con l’azienda ogni sei mesi, essa vivrà il beneficio non con sollievo, ma con preoccupazione, pensando che potrebbe trovarsi, a metà dell’anno scolastico dei figli, a perdere questo status, finendo a dover gestire una situazione nuova, imprevista, che implica una riorganizzazione pressoché impossibile da attuarsi”.

La fruibilità, dunque, deve avere anche uno sguardo rivolto al futuro: “Le misure, anche le più nuove, le più efficaci, vanno rese più accessibili e più flessibili”. L’altro aspetto determinante è quello della comunicazione: “Si tratta di un passaggio fondamentale, ma, spesso, trascurato. È chiaro che, se i dipendenti non sono a conoscenza delle opportunità che hanno, non potranno usarle”.

Questo aspetto, che potrebbe apparire banale, è invece particolarmente importante quando l’azienda sceglie di rivolgersi a uno dei provider presenti sul mercato, per erogare i servizi da essi previsti: “Anche questa soluzione non è un bene o un male di per sé. In questo caso, ancor più che negli altri, è fondamentale che il Provider offra la possibilità di spendere il portafoglio welfare con facilità, ma, allo stesso tempo, che il dipendente sappia utilizzare bene la piattaforma, comprenda bene il meccanismo”.

“In caso contrario, si rischia che il plafond a disposizione venga percepito dal lavoratore come un ‘di più’, da spendere a ogni costo tanto per finirlo. Ecco che queste soluzioni vanno necessariamente accompagnate da un investimento in termini di formazione, una sorta di ‘educazione’ delle piattaforme digitali”. Perché, conclude Macchioni, “senza consapevolezza e comunicazione interna si rischia di sprecare risorse, perdendo occasioni preziose per tutti”.

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