Investire sul purpose riguarda il senso stesso dell’attività lavorativa. E anche nelle imprese diventa sempre più necessario che il welfare diventi una leva per potenziare il gruppo e ingaggiare le persone alla mission aziendale.

Qualche tempo fa sono stato spettatore di uno di quegli eventi duranti i quali un vendor (nel mondo che frequento è un’azienda che fornisce una particolare tecnologia) illustra ai suoi partner, clienti e prospect le novità dei prodotti dell’anno che a breve si aprirà.

Non è raro che in queste occasioni siano invitati esperti e giornalisti per presentare la kermesse o almeno una parte di essa. È stato proprio ascoltando lo speech di un collega – avete presenti quelle ‘introduzioni’ giornalistiche che servono più che altro per consentire alla gente di capire che si stanno iniziando i lavori e bisogna dunque prendere posto in sala? – che ho sentito per la prima volta l’espressione “purpose washing”.

Ne sono rimasto molto colpito, in particolare perché proprio in quel periodo stavo affrontando con il Direttore di una delle riviste di cui gestisco i contenuti, il tema del purpose, inteso come il “senso” che si cuce addosso all’attività lavorativa.

E pure nei nostri discorsi, che restano solitamente confinati in redazione, ci interrogavamo sul fatto che non è raro che certe azioni di employer branding nascondano una mera attività di marketing (di facciata) piuttosto che una concreta volontà di coinvolgere le persone. In questo la comunicazione, dobbiamo ammetterlo, è un validissimo alleato del marketing.

In una recente survey promossa dalla testata online Tuttowelfare.info abbiamo interrogato il nostro network, composto da imprenditori, Direttori HR e manager, sulle nuove prospettive del welfare aziendale. Tra le domande poste, abbiamo chiesto l’obiettivo alla base dell’introduzione del piano di welfare.

Ne è emerso un quadro piuttosto variegato, anche se a farla da padrone sono state la volontà di “migliorare il clima aziendale” e di “generare engagement” (“ridurre gli oneri fiscali” veniva subito dopo, ma questo è un altro discorso…).

Segno, dunque, che il welfare è una leva per potenziare un gruppo e ingaggiare le persone alla mission aziendale. Interessante poi il dato sulla modalità di comunicazione del piano di welfare in azienda; a contendersi il primato sono state: “intranet aziendale” e “assemblee”. Due modalità diametralmente opposte di comunicazione, che riconducono a ciò che si nasconde dietro la volontà di generare un purpose condiviso.

L’importanza di un purpose condiviso

In ambito welfare – ma il discorso potrebbe valere per tutte le attività HR e non solo – la comunicazione è il mezzo di cui la Direzione del Personale si serve per convincere le persone della bontà delle azioni intraprese. Per esempio spesso i beni e i servizi di welfare messi a disposizione dall’azienda sono fruibili attraverso una piattaforma, che, come è noto, nella stragrande maggioranza dei casi è fornita da un provider esterno.

La conferma arriva sempre dalla nostra indagine secondo cui l’erogazione tramite piattaforma del fornitore esterno vale per circa il 74% degli intervistati. La piattaforma è uno strumento che i provider mettono a disposizione di numerose aziende e la Direzione HR è chiamata a darne un senso rispetto alle sue necessità e a quelle delle sue persone, oltre che ai suoi valori.

Ma, come spesso accade in ambito tecnologico, la piattaforma porta con sé regole e dinamiche generate e promosse dal suo ideatore, che lasciano ben poco margine decisionale ai fruitori, che sono costretti ad accettare le linee guida decise da un soggetto terzo esterno all’azienda.

Se chi gestisce il welfare è chiamato semplicemente a dare concretezza a una linea imprenditoriale a ogni costo, allora la comunicazione servirà per portare le sue persone su quel terreno nel quale potrà gestire ogni dinamica, imponendo quindi una modalità non condivisa. Appunto quella di utilizzare una piattaforma che non è detto sia davvero in grado di rispondere alle necessità del personale.

Diverso, invece, il caso in cui la comunicazione genera un patto tra il manager (l’azienda) e il dipendente. È qui che, per restare nell’esempio citato, si può ammettere che la piattaforma è in realtà un sistema di ingegnerizzazione del processo che però cala nella pratica quanto è stato condiviso e accettato dopo un dialogo.

Per fare un parallelismo che resti sempre nell’ambito HR, possiamo considerare il processo di payroll. È largamente diffuso – e accettato – che la gestione delle buste paga avvenga all’esterno dell’azienda, grazie a un fornitore che si prende cura di questo (delicato) aspetto. C’è però un patto alla base del processo tra l’azienda e la persona: l’ingegnerizzazione del payroll dà concretezza agli accordi, perché la busta paga sancisce quanto condiviso.

Non sarebbe allora il caso di applicare lo stesso principio nel welfare? Al di là delle doti comunicative dei suoi manager, l’azienda dovrebbe firmare un patto chiaro con i dipendenti anche per i piani di benessere, accettando il punto di vista dell’interlocutore e trovando un punto d’incontro. Il patto genera fiducia e quindi l’ingaggio forte.

Che, guarda caso, è tra i principali obiettivi di chi promuove il welfare in azienda. Se dal patto si genera ingaggio, di conseguenza ne scaturisce un purpose condiviso. E non c’è certo più bisogno di lavare alcunché o di rifarsi il look.

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Un piano di benessere a 360 gradi, con iniziative che non si limitano solo alle indicazioni fornite dal contratto nazionale. Ecco come lo stimolo normativo può stimolare nuove – e più stimolanti – iniziative.

Previdenza complementare, polizze assicurative con copertura per invalidità permanente da malattia. Premio aziendale variabile (Pav). Ma anche tante proposte per il benessere dei dipendenti sul posto di lavoro, come iniziative di prevenzione per malattie cardiovascolari e tumori.

Non mancano iniziative per favorire le relazioni tra gli addetti sul posto di lavoro, come pranzi sociali e occasioni pensate per conciliare la vita familiare e lavorativa, per esempio un giorno di ferie per il compleanno dei figli. Spazio anche al tema dell’inclusione femminile in azienda.

Sono tante le iniziative messe in campo da MetLife Italia in tema di welfare aziendale. Luca Bechini, Head of Human Resources & General Services di MetLife Europe Limited, le racconta in esclusiva a Tuttowelfare.info.

“In MetLife abbiamo il contratto assicurativo Ania, uno tra i migliori in ambito welfare, che abbiamo ulteriormente rafforzato con ulteriori elementi a beneficio dei dipendenti. Una conferma della vantaggiosità del contratto collettivo assicurativo è l’orario settimanale strutturato su 37 ore, che è quasi un ulteriore elemento di welfare per i dipendenti del settore”.

Potenziate le misure previste dal Ccnl

Le iniziative di welfare all’interno della branch italiana di MetLife sono diverse, e partono dalle indicazioni della contrattazione collettiva, ma sono state integrate da iniziative messe a punto internamente: sia su indirizzo corporate sia dopo un’analisi dei bisogni delle persone in forza alla sede nel nostro Paese.

“I nostri dipendenti (impiegati, quadri e dirigenti) beneficiano di polizze assicurative vita, infortuni e malattia come previsto dal Contratto collettivo nazionale del settore assicurativo. Come iniziativa migliorativa abbiamo previsto, all’interno del contratto integrativo, di ‘potenziare’ i capitali assicurati-massimali di copertura”, illustra Bechini.

Per esempio, per i dirigenti, in aggiunta alle coperture previste dal Ccnl Ania, viene garantita una copertura per invalidità permanente da malattia con un capitale assicurato di 250mila euro, oltre a un pacchetto check up interamente pagato dall’azienda.

Ai funzionari viene garantita una copertura Caso morte +TCM (Temporanea caso morte) con un capitale assicurato di 100mila euro. E sempre in più, rispetto al Ccnl, è previsto il rimborso delle spese mediche per le visite specialistiche e dei medicinali.

“Agli impiegati abbiamo deciso già da diversi anni di offrire una copertura Caso morte +TCM con un capitale assicurato di 80mila euro, oltre a garantire una copertura sanitaria di rimborso spese mediche per il dipendente e il suo nucleo familiare”, prosegue il Responsabile Risorse Umane di MetLife.

Le polizze di rimborso spese mediche possono essere estese ai componenti del nucleo familiare con un contributo minimo a carico del dirigente.

Articolato anche il settore previdenza. Il personale di MetLife può sottoscrivere un fondo pensione chiuso (oltre al normale versamento del Tfr nel fondo pensione previsto dal contratto), che garantisce rendimenti oltre il mercato, oltre alla possibilità di usufruire di un contributo datoriale maggiore di quello previsto dal contratto Ania, il 4% invece del 2%.

Premio aziendale variabile: si può convertire in buoni e rimborsi tramite la piattaforma flexible benefit

MetLife prevede poi un welfare legato ai risultati, un Premio aziendale variabile (Pav) legato all’utile conseguito dalla società e destinato a funzionari e impiegati. “Si tratta di un importo tra gli 800 e i 1.000 euro lordi”, spiega Bechini.

“Ma aderendo alla piattaforma di flexible benefit questo importo diventa netto e permette di godere di agevolazioni come il rimborso delle rette di asili nido, scuole e università, delle spese dei libri scolastici, ma anche per le prestazioni sanitarie e per l’assistenza ai genitori anziani”.

Non mancano facilitazioni per acquistare abbonamento a palestre o centri sportivi. E gli acquisti di benefit a catalogo, come buoni per lo shopping; biglietti per cinema e teatro; abbonamenti in palestra; corsi di lingue e abbonamenti a treni autobus e metro. “Inutile dire l’adesione alla piattaforma flexible benefit, introdotta nel 2019, è stata altissima, tra l’85/90% degli aventi diritto”.

Ogni dipendente, poi, ha un premio individuale, non previsto dal contratto integrativo, legato agli obiettivi individuali, come spiega il manager di MetLife, che illustra come il ricco pacchetto di welfare, oltre che in ottica di retention è anche pensato in ottica di attraction, leva sempre più necessaria in un mercato altamente competitivo come quello del mondo assicurativo.

Tanto più che, ha spiegato Bechini, “ci siamo resi conto che quando assumiamo il nostro pacchetto welfare ha un certo peso. Tra l’altro facciamo indagini di mercato per valutare il gradimento dei benefit che offriamo”.

Grande attenzione è riservata anche alla prevenzione delle malattie e ai corretti stili di vita. MetLife nomina tra i dipendenti due Wellness Champions ogni biennio. Questi, insieme con l’HR, pianificano e organizzano attività volte al mantenimento del benessere delle persone.

Grazie alla collaborazione con i Wellness Champions, vengono organizzati Healthy Lunch di gruppo e workshop con specialisti del settore (per esempio nutrizionisti) al fine di promuovere una sana alimentazione, oltre all’organizzazione di workshop con fisioterapisti sulla corretta postura.

“Chiediamo ai dipendenti di facilitare queste occasioni e la risposta è sempre molto positiva”, spiega Bechini. Oltre alla possibilità di acquistare a condizioni agevolate pacchetti di abbonamenti per attività sportive, MetLife promuove periodicamente delle competizioni interne al gruppo.

Per conciliare il tempo del lavoro e la cura della famiglia in azienda è previsto un giorno di ferie per il compleanno dei figli: è il progetto Mom and Dad, riservato ai genitori con figli fino ai 13 anni di età. E a Natale non manca la festa per i figli dei dipendenti, con iniziative pensate per loro, come corsi di cucina.

Spazio anche ai temi di inclusione, in particolare femminile, con il progetto Diversity&Inclusion, nato per sviluppare la leadership e la managerialità declinata in rosa. Il piano prevede la partecipazione a percorsi di formazione dedicate alle dipendenti in posizioni manageriali e non, sia a brand MetLife sia in partnership con associazioni internazionali (GWN) e locali (Valore D).

“MetLife ha aderito al network di Valore D, un’associazione che promuove la diversità e la leadership femminile nei luoghi di lavoro, con tre programmi: Young talent, dedicato alle donne più giovani in azienda; Middle manager, per accelerare la carriera delle donne in posizione di middle management e Maturity talent, pensato per manager e professionisti, al fine di valorizzarne l’esperienza in azienda”.

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