Per il 75% degli italiani, i benefit sono un fattore determinante nella scelta di un impiego. Questo è quanto emerge dal “Great Employee Benefit Study 2024”, un sondaggio sottoposto a 2.400 dipendenti e a 726 datori di lavoro condotto dall’Università di Aalto. La domanda a cui i partecipanti hanno dovuto rispondere era: “Quanto sono importanti i benefit quando si considera una nuova opportunità di lavoro?”. È una domanda che nella ricerca e selezione di un nuovo impiego si pone qualsiasi lavoratore e sempre più spesso a determinare le loro scelte sono proprio i benefit e le condizioni del welfare aziendale.

L’analisi conferma ancora una volta quanto sia fondamentale offrire alla propria forza lavoro un adeguato pacchetto di benefit aziendali. Per l’83,2% dei lavoratori italiani sono così importanti da considerare il licenziamento dall’attuale impiego a favore di uno che offra un migliore pacchetto welfare.

Le esigenze dei dipendenti, infatti, sono cambiate e con loro anche lo scenario lavorativo. Secondo Inkwood Research, il mercato del welfare aziendale europeo sta evolvendo facendo registrare un incremento annuo del 6,5%, con un valore stimato di oltre 43 miliardi di euro entro il 2032. In quest’ottica c’è ancora molto da migliorare nel nostro paese. Secondo il “Report sulla Retribuzione 2024” di Coverflex, il 36% dei rispondenti è insoddisfatto del proprio pacchetto di benefit mentre il 33% cita “scarso interesse e poca attenzione” da parte del management verso le loro esigenze.

 I benefit più richiesti in Europa

Il sondaggio Great Employee Benefit Study 2024 ha analizzato non solo l’Italia ma diversi paesi UE e in tutti i paesi esaminati, l’assistenza sanitaria completa risulta essere in assoluto il benefit più desiderato e apprezzato. Passi in avanti anche sul fronte della formazione dove tutti i datori di lavoro dei paesi presi in analisi hanno affermato che investiranno un budget maggiore nel 2025. Nell’analisi è stato chiesto ai dipendenti italiani in quale area ritengono che la loro organizzazione debba investire per sostenere il loro benessere, e le priorità emerse sono:

• Orari di lavoro flessibili (20,9%)
• Lavorare da remoto (12,5%)
• Promozione di un dialogo aperto (11,7%)
• Eventi per svagarsi e momenti di relax (9,4%)
• Spuntini salutari sul posto di lavoro (9,3%)

A confermare le esigenze dei dipendenti sono anche i datori di lavoro che alla domanda “su cosa pensi debba investire l’azienda per garantire il benessere dei dipendenti” si trovano allineati con loro.

L'articolo Mercato del lavoro: benefit sempre più decisivi proviene da Tuttowelfare.

Secondo l’associazione che riunisce la maggior parte dei provider di welfare, i datori di lavoro potrebbero indirizzare parte dei fondi già stanziati nei piani aziendali alla prevenzione dell’infezione, liberando risorse a favore del Servizio sanitario nazionale.

Il welfare aziendale potrebbe dare un contributo al contrasto del coronavirus. Imprese, lavoratori e sindacati, infatti, potrebbero decidere di destinare una quota dei piani di welfare alla sorveglianza sanitaria e alla prevenzione dell’infezione da Covid-19.

“La norma sul welfare aziendale alla lettera ‘a’ e alla lettera ‘f’ permette già che il datore di lavoro paghi per i suoi dipendenti strumenti, beni e servizi volti all’assistenza sanitaria”, spiega a Tuttowelfare.info Emmanuele Massagli, Presidente di Aiwa, l’associazione che riunisce la maggior parte dei provider di welfare, nonché membro del Comitato Scientifico del nostro giornale.

“Attivando un piano di welfare ad hoc, o anche utilizzando una parte di quanto è stato già stanziato nel piano di welfare 2020, il datore di lavoro potrebbe prevedere che tutti i suoi dipendenti si sottopongano alle visite finalizzate alla raccolta dei tamponi di controllo e alla loro analisi, a spese dell’azienda, senza che questo vada in nessun modo a influire su tasse e contributi del dipendente e senza gravare sul bilancio pubblico”.

Fare tamponi e analisi di questo genere su persone non necessariamente sintomatiche potrebbe essere un modo per rassicurare quei lavoratori che vivono nelle Regioni in cui si è manifestato il numero più alto di casi e temono di poter contrarre il virus. Questa misura permetterebbe in tempi veloci di fugare dubbi e timori e di informare subito le persone di eventuali problematiche, in modo che poi possano adottare tutti gli accorgimenti necessari e, se necessario, mettersi in quarantena.

“Per materie così delicate la regia naturalmente deve essere sempre in mano al Sistema sanitario pubblico. L’azienda potrebbe interloquire con l’ospedale competente e pagare allo stesso il servizio di analisi dei tamponi tramite i canali in convenzione. La raccolta potrebbe essere tranquillamente fatta da un medico del lavoro o da un’altra struttura”, continua il Presidente di Aiwa.

L’azienda può utilizzare i fondi disponibili o procedere con acquisto diretto

Un’azienda che decidesse di attivarsi in questo senso dovrà solo trovare l’accordo con la struttura sanitaria che fornirà il servizio e poi comunicare ai propri dipendenti questa opportunità. Da un punto di vista organizzativo o fiscale, per l’operazione non ci sarebbero costi aggiuntivi.

“L’assistenza sanitaria integrativa è il benefit preferito dai dipendenti. Ci sono tante aziende proprio nel Nord Italia che hanno strumenti di casse aziendali con una grande varietà di servizi, per cui può essere che proprio il fornitore, cioè le strutture sanitarie, abbia offerto a queste aziende la possibilità di aggiungere nel nomenclatore delle prestazioni i test per il coronavirus”, dice Massagli.

Per il pagamento di questi servizi si possono utilizzare i fondi, come previsto dalla lettera ‘a’ del Testo Unico delle Imposte sui Redditi (Tuir). Laddove non vi fossero dei fondi disponibili si può utilizzare la lettera ‘f’ del Tuir che permette il pagamento diretto. Per cui il provider può organizzare l’acquisto diretto di questi beni e servizi anche per le aziende che non dispongono di forme di assistenza sanitaria.

In questa fase di emergenza, secondo Aiwa, il welfare aziendale potrebbe intervenire anche su un altro fronte: qualora un’azienda si trovasse ad avere una popolazione di lavoratori in maggioranza in Smart working, potrebbe rimodulare il piano di welfare aziendale prevedendo specifiche misure per le persone in lavoro agile. Per esempio, invece di pagare un abbonamento mensile al trasporto pubblico, che non sarebbe più utilizzato, potrebbe sostenere un servizio di babysitting o misure ricreative per le persone che non possono uscire di casa, come l’abbonamento a Netflix.

“Quello che noi possiamo fare come Aiwa è, innanzitutto, informare i provider di quali sono gli strumenti che possono proporre alle loro aziende, sia sul fronte dell’assistenza sanitaria finalizzata alla prevenzione dell’infezione da coronavirus sia su quello dei servizi rivolti ai lavoratori temporaneamente in Smart working”, conclude Massagli.

Secondo il Presidente di Aiwa, il finanziamento per il tramite dei piani di welfare di servizi sanitari di prevenzione dell’infezione da Covid 2019 è una “misura socialmente utile”, in quanto consentirebbe di alleggerire i costi gravanti sul Sistema sanitario nazionale in particolare nelle zone meno a rischio, così da indirizzare le risorse economiche e di personale degli ospedali italiani a chi ne ha maggiore bisogno o è in situazione di maggiore allerta

L'articolo Test per il coronavirus pagati con i piani welfare: la proposta di Aiwa proviene da Tuttowelfare.

L’impatto dei piani di benessere nel mondo del lavoro: un confronto tra l’indagine realizzata da Confindustria e quella di Tuttowelfare.info.

Di recente Confindustria ha pubblicato l’indagine annuale sul lavoro, svolta tra i suoi associati. Nel 2019 il tema del welfare aziendale è stato centrale e i risultati non sono senz’altro sorprendenti per i lettori di Tuttowelfare.info.

Infatti, anche il nostro giornale ha condotto e pubblicato gli esiti di un’inchiesta sullo stato dell’arte del welfare, interrogando circa un centinaio di HR Manager. Nonostante il campione non abbia valore statistico, è comunque significativo, soprattutto in relazione all’analisi degli obiettivi aziendali, delle modalità di applicazione e dei servizi offerti.

E le conferme arrivano proprio dal confronto con l’indagine di Confindustria: le politiche aziendali di welfare sono sempre più variegate e in evoluzione, disegnate su misura di aziende e lavoratori.

Entrambe le indagini hanno messo in evidenza come la leva fiscale giochi un ruolo determinante nella decisione delle aziende di adottare politiche di welfare. Infatti, se gli HR manager hanno risposto a Tuttowelfare.info che la riduzione degli oneri fiscali è nella pole position dei motivi che li indirizzano alla scelta, spingendosi a chiedere politiche fiscali migliorative in tal senso, così le aziende aderenti a Confindustria hanno confermato che si tratta di una leva fondamentale.

Lo dimostra anche il fatto che il 12% degli intervistati ha affermato di applicare un contratto aziendale dal 2016, cioè dall’anno in cui è stato introdotto in via strutturale un regime fiscale agevolato sulle retribuzioni premiali legate a incrementi della produttività aziendale.

Nel welfare le dimensioni… contano

Questa adesione recente alla contrattazione aziendale è più evidente nelle piccole imprese, quelle fino a 15 dipendenti (19%). Anche questa non è una sorpresa per i nostri lettori: infatti, come la nostra inchiesta, anche l’indagine di Confindustria ha messo in risalto come il posizionamento geografico e le dimensioni aziendali siano ancora un fattore dirimente nella scelta di destinare risorse al welfare.

Sul modo di declinare questa scelta, si va verso una personalizzazione sempre più spiccata. Le grandi aziende si affidano per lo più alla conversione del Premio di risultato come fonte di finanziamento del piano di welfare: lo fa in media il 35% delle aziende di Confindustria, che passano però dal 27% delle piccole al 48% delle big.

Per la conversione del Pdr, i manager di Tuttowelfare.info arrivano al 54%: il divario è ampiamente giustificabile con le caratteristiche del campione (HR Manager di aziende del Nord con più di 1.000 dipendenti). Se consideriamo questo aspetto, si assottiglia molto la differenza che intercorre con il 48% descritto da Confindustria.

Soluzione per migliorare il clima aziendale

Entrambe le indagini hanno vagliato la tipologia di offerta di benefici di welfare per i dipendenti. Come era prevedibile, sul podio restano ancorate la sanità integrativa e la previdenza complementare (60% delle aziende Confindustria, 52% dei manager di Tuttowelfare.info).

È altresì interessante notare i numeri sul tema della conciliazione dei tempi di lavoro e vita (45%), di educazione e formazione (67%), dei trasporti (32%), dei beni in natura (61%). Se si scorporano solo le grandi aziende (non è possibile scindere ulteriormente il dato in Nord-Sud), si vedrà che le percentuali tornano a essere simili a quelle di Tuttowelfare.info. Dunque, anche su questo tipo di scelte le dimensioni hanno un peso significativo.

Confindustria, tuttavia, a differenza di Tuttowelfare.info non si interroga sulle cause che spingono le imprese alla scelta di aderire o meno a determinati piani di welfare. Secondo gli HR Manager intervistati dal nostro giornale, l’introduzione del piano di welfare ha l’obiettivo di migliorare il clima aziendale e l’engagement dei dipendenti: questo rivela, dunque, l’esistenza di obiettivi a lungo termine, che si affiancano a quelli più immediati di stimolo della produttività raggiunti con la conversione del premio di risultato.

L’altro punto di forza dell’indagine di Tuttowelfare.info ha riguardato la decisione di indagare le modalità di scelta di un determinato piano di welfare. C’è chi privilegia il dialogo con i sindacati (51,3%), ma anche chi si affida alla conoscenza per esperienza (41,3%), chi a un questionario (37,5%), ma vengono svolte addirittura analisi socio-demografiche della popolazione aziendale (26,3%) e incontri con appositi focus group (21,3%).

Capire come vengono costruiti i piani di welfare, chi ha voce in capitolo in merito, se e come vengono coinvolti i dipendenti è fondamentale per la valutazione complessiva. D’altra parte Confindustria ha sottolineato come i benefici siano più spiccati e abbiano ricadute maggiormente positive su operai e impiegati piuttosto che su quadri e dirigenti: ecco che diviene fondamentale ascoltare la loro voce per ridisegnare il welfare sempre più su misura di chi lo usa.

Se questo non avviene, si corre il rischio che, qualora dovesse cambiare la normativa, attenuando magari il peso dei benefici fiscali, anche il welfare ne risenta e ci sia un’inversione di rotta sul positivo trend di crescita cui stiamo assistendo. È chiaro che il piano, più è tagliato su misura dell’azienda e dei suoi dipendenti, più sarà solido, duraturo e porterà frutti benefici, pur sempre perfettibili.

Sostenere le Pmi a fare il ‘grande’ salto

La comparazione delle due analisi restituisce un quadro significativo del welfare aziendale nelle aziende italiane. Ciò che appare particolarmente evidente è che, date le scelte prevalenti verso sanità, educazione, previdenza, conciliazione vita-lavoro, il nostro panorama di welfare resta ‘nobile’.

Al ‘qui e ora’ si privilegia la prospettiva a medio e lungo termine, che è anche quella che permette di arricchire il welfare state senza togliere nulla a nessuno, rendendo cioè il welfare aziendale effettivamente complementare al servizio pubblico, non sovrapposto e, dunque, particolarmente efficace. Emerge, più espressamente nell’indagine di Confindustria, ma in maniera trasversale anche in quella di Tuttowelfare.info, come lo Smart working sia una misura entrata ormai nella ‘normalità’ delle aziende.

Rispetto alle nuove forme del lavoro, più flessibili, ma sempre meno tutelate, lo Smart working è una possibile soluzione per conciliare l’evoluzione del mondo del lavoro, legata soprattutto alle nuove tecnologie, e le esigenze di maggiore ‘libertà’ individuale da parte dei lavoratori.

Emerge poi il trend di crescita dell’introduzione di piani di welfare aziendale, così come quello della conversione del Pdr e l’aumento di adozioni di contratti aziendali: ciò si può agevolmente mettere in relazione con il calo del tasso di assenteismo e del ricorso alla cassa integrazione.

Si può dunque affermare che, almeno sul medio periodo – se non anche sul breve – le ricadute della maggiore diffusione del welfare sono positive. Cominciano ad accorgersene anche le piccole aziende, che hanno dichiarato, anche laddove non aderiscano già a forme di welfare, che sono comunque interessate a valutarlo.

Per queste bisognerebbe prevedere percorsi di accompagnamento strutturati, che siano loro concretamente utili per aiutarle ed accompagnarle a compiere il ‘grande salto’, per loro ancora abbastanza difficile.

A noi – e ai player del settore – compete la responsabilità di parlarne, per diffondere sempre più capillarmente la cultura del welfare aziendale e dei suoi benefici.

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Trecento metri quadri di sala ricreativa per i dipendenti. Un Premio di risultato variabile (può aumentare del 15%). E piani di alimentazione sana. Ecco il progetto di benessere di ZF Padova.

L’ultima novità del 2019 è stata una sala ricreativa – con area relax, distributori di cibo e bevande, tavoli da ping pong e postazioni per giocare a calcio balilla – a disposizione di tutti i 295 dipendenti della sede centrale di ZF Padova Srl, storica industria produttrice di trasmissioni per il settore nautico.

Un modo pratico e socievole per utilizzare quasi 300 metri quadri di stabilimento rimasti vuoti dopo la recente riorganizzazione degli spazi aziendali: così le spese per riscaldamento e pulizia dello stanzone non sono sprecati e anzi si trasformano in leva di benessere per i lavoratori.

“Ci si può andare in pausa pranzo oppure a fine turno”, spiega a Tuttowelfare.info Federico Decio, l’Amministratore Delegato di ZF. Un’occasione accolta con entusiasmo dai lavoratori, dato che dopo un solo mese dall’attivazione già il 30% di loro dichiara di frequentarla assiduamente e sono stati organizzati tornei di calcetto e ping pong tra le varie funzioni dell’azienda.

“È un successo, parliamo di uno spazio che comunque costava in manutenzione allo stabilimento, mentre ora – dopo un piccolo investimento – restituisce tantissimo a tutti in termini di qualità del lavoro e della vita”, riprende Decio. “Quando si gioca torniamo tutti bambini, così diventa più facile stemperare anche eventuali attriti che nascono, inevitabilmente, sul lavoro”.

Premio di risultato variabile per onorare il merito

Ma quello di ZF per il benessere dei dipendenti è un impegno che ha radici lontane e che si declina in diverse forme. Il piano di welfare aziendale si avvale della piattaforma Aon per offrire servizi.

Lì possono essere caricati il bonus previsto dal Contratto collettivo nazionale dei metalmeccanici e quota parte del Premio di risultato ottenuto dai lavoratori, che da un paio di anni non è più fisso, ma ha importo variabile.

“Qualità del lavoro, assenteismo e risultati economici aziendali: sono questi gli indicatori che ci permettono di stabilire il premio di ciascuno dando valore al merito”, precisa l’AD.

Sta al dipendente decidere se e quanto del suo bonus caricare sulla piattaforma – da un minimo di 150 a un massimo di 1.000 euro – ma più la cifra è alta e più l’azienda contribuisce di tasca propria, aumentando ulteriormente il bonus.

“Se si caricano in Aon 1.000 euro, ZF ne aggiunge 150. Significa che il potere d’acquisto del dipendente aumenta del 15%”, specifica Decio. Questa è stata la scelta di quasi 6 lavoratori su 10 tra quelli che hanno deciso di destinare quota parte del premio in credito welfare.

E il manager si dice soddisfatto di come i lavoratori hanno accolto la novità: “Ai tempi del referendum per il passaggio da premio fisso a quello variabile, la proposta aveva vinto con il 70% dei voti. Tra i benefit più apprezzati dai dipendenti troviamo la possibilità di destinare l’importo in voucher spesa e carburante, effettuare il rimborso sull’acquisto di testi e spese scolastiche o sull’abbonamento ai mezzi pubblici.”

Benessere a prescindere dalla piattaforma

Tante sono anche le iniziative di benessere aggiuntive, indipendenti rispetto al bonus welfare. C’è la possibilità di lavorare in Smart Working un giorno a settimana, che per ora è un progetto pilota che vede coinvolti 15 dipendenti tra i due stabilimenti di Padova e Arco (Tn).

C’è la merenda gratuita a base di frutta fresca, distribuita nelle aree ristoro dell’azienda una mattina a settimana. Sono disponibili per tutti convenzioni con la piattaforma sportiva Gympass, dove sono presenti oltre 2.000 strutture sportive (con oltre 800 diverse attività), e dove il dipendente può decidere di iscriversi risparmiando fino all’80% sul costo dell’abbonamento e potendo includere anche i suoi familiari.

Poi c’è il medico del lavoro presente in azienda, che oltre a svolgere i test e le visite obbligatorie per legge cura sessioni di formazione su come mantenere uno stile di vita sano e combattere eventuali dipendenze da alcol, fumo o sostanze.

Tutte offerte che per il 2020 vogliono essere riconfermate e implementate. “Il primo obiettivo è inserire a regime lo Smart Working, coinvolgendo il 30% degli impiegati. Per questo stiamo lavorando alla stipulazione di un accordo tra Azienda e Rappresentanza Sindacale”, riprende Decio.

Quindi confida a Tuttowelfare.info un progetto: “Il mio sogno sarebbe istituire un’area terapica, dove offrire ai lavoratori – che in fabbrica fanno sforzi fisici non indifferenti – trattamenti posturali e muscolari. È un traguardo complesso. La legge non aiuta, ma capisco che per poter attivare determinati servizi che riguardano la salute servano certificazioni e garanzie”, ammette l’AD di ZF.

E per concludere Decio lancia un monito: “In ultimo vorrei rafforzare le sessioni formative che già proponiamo ai dipendenti, anche su aspetti pratici del quotidiano. Per i Millennial usare Internet, e-mail e applicazioni è un gioco da ragazzi, ma per gli Over 50 non è sempre così. Se la smettiamo di dare per scontato che tutti sappiano entrare in Facebook o utilizzare Satispay, allora davvero il welfare sarà più accessibile”.

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Orario flessibile, buoni pasto, assistenza sanitaria integrativa, formazione, team building e numerose convenzioni con il territorio. Ecco il piano di benessere dell’azienda padovana di software.

Guarda al futuro Elisa Masetto, HR Manager di Siav, ma senza perdere di vista la concretezza. “L’obiettivo per il 2020? Ampliare i servizi e le convenzioni per i nostri collaboratori, continuando ad investire in temi quali la formazione, il team building e il telelavoro”.

Siav, azienda con sede in provincia di Padova, ogni giorno aiuta oltre 3mila clienti a gestire documenti e processi digitali, realizzando soluzioni software su misura e offrendo consulenza normativa. Per farlo, dà lavoro a quasi 250 persone: sviluppatori, tecnici informatici, commerciali e personale amministrativo. Sono per la maggior parte uomini, e l’età media si assesta al di sotto dei 40 anni.

“Applichiamo il Ccnl del commercio e non abbiamo un accordo di secondo livello che preveda l’erogazione di Premi di risultato. Esiste comunque un sistema premiante in base al quale la direzione, ogni anno, stanzia premi o aumenti suddivisi per reparto: si tratta di bonus in denaro una tantum per chi si distingue sotto determinati aspetti, come l’impegno o la proattività”, spiega la Responsabile delle Risorse Umane.

La vicinanza al territorio e i benefit per i dipendenti

Le occasioni rivolte al benessere dei dipendenti in azienda non mancano: si può fare richiesta di orario part-time o flessibile, sono previsti buoni pasto per tutti, c’è la possibilità di assistenza sanitaria e vengono proposti corsi gratuiti di formazione (mirati sia all’aggiornamento di discipline utili all’azienda, sia a supportare i lavoratori nei loro hobby).

In sede c’è uno spazio ricreativo aperto a tutti e le convenzioni con le realtà del territorio – che permettono di approfittare di sconti vantaggiosi – sono diverse: dal gommista al meccanico, dal parrucchiere all’estetista, dalle assicurazioni (per previdenza o per assicurazioni sulla vita) all’autolavaggio e tante altre ancora.

“Quelle con palestre e piscine sono le convenzioni più gettonate, ci si può andare sia in pausa pranzo, sia la sera”, continua Masetto. Anche per questo c’è l’obiettivo di attivare a breve un vero e proprio piano strutturato di welfare: “Così i bonus a disposizione sarebbero cifre nette e non lorde con maggiori vantaggi per i nostri collaboratori”.

Telelavoro prima che Smart working

La novità più importante, disponibile già dal 2019, è la possibilità di effettuare il telelavoro una volta a settimana, rivolta in particolare a chi è inserito nei reparti tecnici dell’azienda.

“L’iniziativa è stata lanciata nel 2019, superando qualche perplessità”, riprende la Responsabile delle Risorse Umane di Siav. Il timore era che la produttività diminuisse o che si faticasse a coordinarsi con chi lavora in azienda. “Ma all’ultima riunione di gruppo le testimonianze di chi già fa telelavoro sono state rassicuranti, per questo si è deciso di estendere l’opzione dal reparto sviluppo software anche a chi si occupa dei sistemi informativi”, insiste.

Per avvalorare la sua tesi, porta un esempio virtuoso: “Due nostri collaboratori effettuano il telelavoro in via eccezionale per tutta la settimana ormai da anni. Sono la dimostrazione che non esistono controindicazioni a questa opportunità. Anzi: spesso è il collaboratore da remoto a ‘rimproverare’ i colleghi in sede. Dice che è colpa loro se tardano le consegne”, scherza Masetto.

Sicuramente il vantaggio principale è la possibilità di favorire la conciliazione dei tempi di vita e di lavoro: si evitano ore di viaggio, stress da auto. Per il lavoratore questo sicuramente aumenta la produttività. Un altro vantaggio, che riguarda direttamente l’azienda, è che il telelavoro aiuta a efficientare e migliorare i processi interni e a lavorare per obiettivi.

Sicuramente può lavorare in modalità agile chi ha un forte senso di responsabilità ed una forte competenza di work-life balance. È una competenza che va formata e costruita. È anche per questo che abbiamo e stiamo continuando ad investire costantemente in formazione legata alle soft skill.

Questi i principali vantaggi. Per aiutare le Risorse a collaborare abbiamo pensato di organizzare il telelavoro nella stessa fascia oraria dei colleghi in ufficio, così collaborare è più semplice. Inoltre, preferiamo che il lavoro venga svolto da casa, escludendo ad esempio i luoghi pubblici.

“Il servizio che offriamo ai clienti tocca aspetti molto delicati della gestione aziendale, e non vogliamo rischiare di mettere a repentaglio la privacy di nessuno”, chiarisce.

È bene procedere a piccoli passi, insomma. “Ma alleniamo quotidianamente la fiducia reciproca e il senso di responsabilità che si respira in Siav, quindi non escludo che un giorno il telelavoro possa evolvere in Smart working” a tutti i livelli e in molti altri reparti.

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Le società del settore stanno ampliando la gamma dei servizi offerti alle imprese loro clienti. Non più solo le mense, ma soluzioni di wellbeing organizzativo a 360 gradi.

Mense e buoni pasto non bastano più. Alcuni player della ristorazione stanno andando nella direzione di un maggior investimento nel welfare aziendale come benessere organizzativo. Anche se con velocità diverse, più società della Ristorazione Collettiva sono scese in campo, ampliando la gamma di servizi di welfare che offrono alle imprese loro clienti.

Quella del Gruppo Pellegrini, che gestisce 600 mense aziendali ed eroga 40 milioni di pasti all’anno, per esempio, si può definire una vera e propria accelerazione nel welfare. Tanto che la Vicepresidente, Valentina Pellegrini, ha pronosticato, addirittura già entro il 2020, un sorpasso nei ricavi dei servizi di wellbeing e buoni pasto sul business storico, quello della ristorazione collettiva.

L’impresa cooperativa CIRFOOD, invece, che gestisce 1.700 strutture produttive, 140 locali commerciali ed eroga più di 100 milioni di pasti all’anno, oltre a emettere 20 milioni di voucher (tra buoni pasto e buoni acquisto), prima di approcciarsi al nuovo business si è corazzata. Dopo oltre 40 anni di storia nella ristorazione collettiva, il Gruppo ha di recente acquisito la società Valore Welfare. La ragione? Ampliare il proprio ventaglio di servizi alle imprese e accreditarsi nel business del welfare.

L’acquisizione di Valore Welfare per posizionarsi nel mercato del benessere

Nel mese di ottobre 2019, CIRFOOD ha finalizzato l’acquisizione dell’advisor specializzato nella consulenza direzionale per la costruzione e l’implementazione di piani di welfare aziendale e flexible benefit. “Il business del welfare è strategico per noi perché in linea con un cammino già intrapreso da tempo”, spiega Alessio Bordone, Sales Executive Director di CIRFOOD.

“Vogliamo proseguire e rafforzare il percorso intrapreso, di trasformazione del nostro posizionamento da impresa di ristorazione, che produce e serve milioni di pasti, ad azienda di wellbeing che contribuisce a migliorare il benessere delle persone”.

La cooperativa pensa che l’acquisizione possa fungere da acceleratore che le consentirà di affermarsi più rapidamente, ma soprattutto con maggiore credibilità e competenze, nel business del welfare.

Prima dell’acquisizione, tra CIRFOOD e Valore Welfare c’erano già state occasioni di collaborazione anche con riferimento al programma di welfare aziendale interno. “Noi volevamo coltivare tutto il percorso nel welfare; loro erano interessati a trovare un partner per continuare questo business. Quindi ci siamo trovati in modo molto naturale a fare questo percorso insieme”.

“Credo sia la mossa corretta: quello del welfare è un business complesso, bisogna saper consigliare ai propri clienti gli strumenti, le modalità e le tecnicality più opportune, che differiscono a seconda della fascia di età, della tipologia di lavoro, della composizione di genere, del settore e degli aspetti del Ccnl”.

L’evoluzione di CIRFOOD dalla ristorazione al welfare

L’interesse dell’impresa cooperativa verso il wellbeing organizzativo nasce dalla volontà di migliorare la customer experience dei consumatori che tutti i giorni entrano nei suoi ristoranti. “Vogliamo che i nostri pasti non nutrano solamente, ma migliorino il più possibile la qualità della vita delle persone e il benessere dei clienti finali. Il cibo e il servizio di ristorazione, quindi, sono per noi elementi fondamentali per fare welfare”.

CIRFOOD ha mosso i primi passi verso il benessere a 360 gradi in particolare negli ultimi cinque anni. “La nostra evoluzione ci ha portato naturalmente da ‘prepariamo da mangiare’ a ‘offriamo cibo di qualità’ a ‘offriamo benessere individuale ed organizzativo, rispettivamente ai lavoratori e alle imprese che ci scelgono’”.

L’ingresso nel mondo del welfare è iniziato all’interno della divisione BluBe. “Oltre ai circa 20 milioni di buoni pasto che eroghiamo ogni anno, abbiamo iniziato ad offrire anche buoni acquisto e gift card che ci permettono di rivolgerci alle aziende proponendo formule di sostegno al reddito defiscalizzate ed altri servizi per i dipendenti con una serie di agevolazioni per migliorare il bilanciamento tra lavoro e vita privata”.

Tuttavia, CIRFOOD ha sentito l’esigenza di implementare le competenze e il know-how necessari per crescere e distinguersi nel settore. “Il welfare è un business che non si inventa: ci vogliono conoscenze e capacità. Quindi abbiamo deciso che il modo più veloce e più intelligente per continuare questo percorso era di iniziare una collaborazione diretta con chi questo business lo conosce bene, ci lavora già da tempo e ha una reputazione consolidata”. Da qui l’idea di acquisire Valore Welfare.

Il benessere come valore e mission, prima che business

Per l’impresa cooperativa, le sue persone e i suoi clienti rappresentano anche il valore e la mission aziendale. “Tre parole sono la nostra bussola: cibo, il nostro core business da oltre 40 anni; cultura, perché ci impegniamo a educare le persone ad una sana e corretta alimentazione; e persone, che sono il fulcro della nostra attività”.

Dal 2015, inoltre, CIRFOOD ha un programma di welfare interno che si chiama NoixNoi e che si occupa proprio delle sue persone. “Il welfare è parte del nostro Dna, quindi non possiamo non ritrovarlo nelle nostre aree di business”.

Tuttavia, il Gruppo non ha alcuna intenzione di abbandonare il business storico per dedicarsi a quello nuovo. “Siamo un Gruppo da 664 milioni di euro annui. Oggi la parte di welfare gestita da BluBe si aggira intorno ai 100 milioni e ci auguriamo che cresca ancora con l’acquisizione. È una parte importante, ma non diventerà preponderante: il nostro core business è, e resterà, la ristorazione”.

La società sta collaborando con i due fondatori di Valore Welfare, Giovanni Scansani e Antonio Manzoni, per definire i servizi da lanciare sul mercato nei primi mesi del 2020. “Continueremo sicuramente nell’area gift; stiamo sviluppando una nostra piattaforma di proprietà, tramite la quale i nostri clienti avranno accesso a tutta una serie di servizi e convenzioni per i loro dipendenti; e stiamo internalizzando alcune attività e servizi, ampliandoli nel contempo”.

Inoltre, CIRFOOD ha intenzione di creare una squadra dedicata, con persone che verranno formate sia internamente sia dai due consulenti di Valore Welfare e che si dedicheranno esclusivamente allo sviluppo dei servizi welfare. “Ciò che vorremmo fare è un welfare evoluto, a 360 gradi, però come parte di un business più complessivo in cui la ristorazione continuerà ad avere un ruolo fondamentale. Non è uno shift, ma un’integrazione, fatta in modo evoluto, specialistico, con competenze e non improvvisata”.

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Le iniziative in ambito benessere dell’azienda farmaceutica puntano a valorizzare ogni collaboratore, con particolare attenzione a chi è vicino alla pensione e a chi si occupa di familiari/persone in difficoltà.

Gli anni passano per tutti, nella vita come nel lavoro. Perché allora non valorizzare l’esperienza e studiare servizi su misura per chi ha qualche anno in più? È quello che sta facendo Daiichi Sankyo Italia, filiale nostrana della storica azienda farmaceutica giapponese.

L’idea è quella di riportare l’attenzione sui bisogni dei pazienti anziani, promuovendo forme di invecchiamento attivo e supporto ai caregiver. Prima nei confronti dei clienti e, adesso, anche degli stessi dipendenti.

“Abbiamo cercato di focalizzare la nostra strategia aziendale e le campagne di comunicazione pensate per l’esterno anche all’interno dell’azienda. Volevamo dare un messaggio forte alle nostre persone, che rispecchiasse l’orientamento di attenzione all’anziano che abbiamo sempre coltivato, in una logica che dia valore alle esperienze”, spiega Paolo Pagliarini, Direttore del Dipartimento HR & GA di Daiichi Sankyo Italia.

Nella sede di Roma l’età media dei dipendenti è di 48 anni, perfettamente in linea con la media delle aziende italiane. Sugli attuali 185 dipendenti, il 37% è Over 50 e il 56% ha tra i 35 e i 50 anni. La filiale ha da tempo pensato a iniziative diversificate per adattarsi alle esigenze della popolazione aziendale, migliorare retention ed engagement dei dipendenti e attrarre nuovi talenti.

Andando oltre le previsioni del contratto chimico-farmaceutico, applicato all’interno dell’organizzazione, l’azienda ha introdotto nel 2018 una piattaforma a cui destinare il Premio di produzione. Ciascun dipendente può personalizzare il proprio pacchetto welfare, nei limiti di budget determinati da presenze e obiettivi raggiunti, e scegliere tra asili nido, libri scolastici e un’ampia gamma di soluzioni differenti.

Nel primo anno la piattaforma ha registrato un tasso di adesione del 60%, tanto che l’azienda sta ora ragionando su un ampliamento dei servizi disponibili. A cui, nel frattempo, si sono aggiunte le iniziative nate dalla campagna Più la vita ti segna, più valore ha, dedicate a dipendenti Over 60, caregiver e genitori anziani.

Settimana corta, Smart working e check up gratuiti

Le nuove misure sono pensate per migliorare la qualità di vita sia del personale più maturo sia dei giovani chiamati a prendersi cura di familiari. Ecco quindi che ai dipendenti office based che entrino nei due anni precedenti il pensionamento viene data la possibilità di usufruire di un giorno in più di Smart working al mese.

Quanti, invece, per lavoro sono spesso in trasferta, dunque field based, a due anni dalla pensione possono lavorare quattro giorni a settimana, pur mantenendo l’intero trattamento retributivo. “In Italia siamo un’azienda commerciale, con una frequente attività di spostamento sul territorio. È un lavoro stancante”, ammette Pagliarini.

“Per questo abbiamo deciso di strutturare una settimana lavorativa di quattro giorni per chi si avvicina al pensionamento. Riteniamo che in questo modo i nostri dipendenti possano stancarsi meno ed essere più produttivi e dare il massimo negli altri giorni”.

Daiichi Sankyo ha pensato anche alla salute delle sue persone, offrendo un check up annuale gratuito, con esami comuni e specialistici per le patologie cardiovascolari e metaboliche, disponibile per tutti i dipendenti Over 62 e anche per i genitori del personale più giovane.

Proprio gli impiegati che si prendono cura dei loro familiari anziani avranno la possibilità di usufruire di permessi retribuiti extra per accompagnare i genitori alle visite di check up. Riceveranno anche un training gratuito online e manuali di orientamento sul tema del caregiving.

In totale, le iniziative messe in campo per Over 60, genitori e caregiver richiedono all’azienda un investimento diretto di 45mila euro, corrispondente al costo annuale dei servizi offerti ai dipendenti.

Training per i caregiver e valorizzazione delle esperienze

“Abbiamo provato a fare una proiezione”, spiega il Direttore HR. “Fra soli cinque anni l’età media dei nostri collaboratori si sposterà a 52 anni e quella dei loro genitori salirà a 75, rendendo sempre più frequenti i problemi di caregiving. Noi stessi saremo più stanchi e avremo genitori più anziani e più bisognosi di aiuto”.

In Italia sono 7,3 milioni le persone che si prendono cura dei propri familiari anziani non autosufficienti. Si calcola che nell’80% dei casi questa funzione sia assunta dalle donne. Daiichi Sankyo ha scelto di collaborare con Onda, l’Osservatorio nazionale per la salute della donna e di genere per realizzare percorsi di training sul caregiving e pillole video di esperti con consigli pratici su come aiutare il proprio familiare ad affrontare la patologia, come calibrare la comunicazione con lui e come gestire a livello familiare le diverse situazioni.

“Abbiamo scelto di affiancarci ad associazioni di professionisti, in modo che i dipendenti che hanno problemi a casa abbiano la possibilità di manifestarlo in azienda e non lo vivano come un peso”, continua Pagliarini. “Vogliamo che le persone si sentano fiduciose e a loro agio nel lavorare in azienda: il nostro compito è strutturare l’organizzazione in modo da venire incontro alle loro esigenze e poter ottenere tutti performance migliori”.

Infine, per valorizzare il bagaglio professionale e umano di ciascuno, i dipendenti sono invitati a partecipare al concorso interno Ogni ruga è una storia: i loro racconti saranno affissi sul wall of value, la ‘bacheca del valore’ aziendale, e pubblicati nel libro Storie di ordinaria anzianità aziendale.

“Cerchiamo di farci raccontare dai nostri dipendenti anziani come era la Daiichi Sankyo quando sono arrivati e com’è cambiata negli anni in cui hanno lavorato con noi”, conclude Pagliarini. “È un’occasione per spiegare ai più giovani quante conquiste sono state fatte, anche a livello di welfare e di benefit, per coinvolgere tutto il personale e valorizzare il prezioso patrimonio di esperienze che abbiamo in azienda”.

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Lo storico marchio che produce pompe centrifughe per gas e petrolchimico, da poco confluito nel gruppo Trillium Flow Technologies, inaugura una nuova frontiera del welfare aziendale.

Lo chiamano WHP. È l’acronimo per Workplace health promotion, un progetto mirato a promuovere attivamente la salute sul luogo di lavoro. È in vigore dal 2014 in Gabbioneta Pumps, storica azienda produttrice di pompe centrifughe per il mercato Oil&Gas. Fondata da Luigi Gabbioneta nel 1897 a Sesto San Giovanni – nell’hinterland milanese – con il nome di Pompe Gabbioneta, di recente è confluita nel gruppo Trillium Flow Technologies, nato dal fondo d’investimento di private equity First Reserve.

Significa che nel centro di produzione di Nova Milanese, in Brianza, dove Gabbioneta Pumps ha traslocato da tre anni, non ci si accontenta del classico welfare aziendale per incrementare la qualità della vita e del lavoro dei dipendenti, che al momento sono quasi 260. Tuttowelfare.info ha intervistato Giovanna Sereni, HR Director di Gabbioneta Pumps, per inquadrare le diverse iniziative all’attivo.

Promuovere uno stile di vita sano

“Il welfare aziendale è il nuovo pilastro della retribuzione: si introduce un sistema di prestazione non monetaria a sostegno del dipendente. Il Contratto collettivo nazionale metalmeccanici, per quest’anno, mette a disposizione 250 euro a testa per offrire servizi ai lavoratori”.

“Gabbioneta Pumps integra il budget di partenza con cifre diverse a seconda di gruppi omogenei di persone, ma non si limita a questo: le iniziative per promuovere la salute all’interno dell’azienda spaziano dal favorire una sana alimentazione allo spronare i dipendenti a fare attività fisica, passando per un’organizzazione del lavoro più sicura ed efficiente e per una serie di servizi che permettano a chi è assunto da noi di risparmiare tempo. Time saving e work-life balance sono linee guida fondamentali per l’azienda”, esordisce la manager.

Vanno proprio in questa direzione le iniziative di welfare di Gabbioneta Pumps. Nello stabilimento brianzolo, per esempio, si può coltivare un orto, c’è sempre frutta o acqua fresca disponibile per chi cerca uno spuntino salutare e da settembre 2019, si può anche andare in palestra.

A chi le chiede quale investimento economico richieda il mantenimento delle attività sviluppate di anno in anno, Sereni risponde che, in realtà, in molti casi, è tutta questione di sensibilità: “Per rispondere alle esigenze dei colleghi spesso basta prestare attenzione più che mettere mano al portafoglio”.

Servizi utili a costo (quasi) zero

“Chi sceglie di presentare la dichiarazione dei redditi tramite lo sportello AssoCaf qui in azienda, oppure chi usufruisce del servizio lavanderia – come di quello di autolavaggio o del servizio farmacia – paga per le prestazioni che ottiene, ma trova vantaggio nel risparmiare tempo e fatica, senza dover chiedere ore di permesso per far fronte a queste necessità”, spiega la manager.

“Puoi portare al lavoro i panni sporchi e ritirarli freschi di bucato dopo un paio di giorni, oppure sai che – se occorre – un addetto della farmacia passa periodicamente a raccogliere le ricette e poi ti fa avere i medicinali di cui hai bisogno senza dover uscire da qui. Puoi anche farti recapitare i pacchi al lavoro in tutta sicurezza, così – se a casa non c’è a portineria – eviti di trascorrere il sabato in coda all’ufficio postale”, ribadisce Sereni.

“Un discorso simile vale se desideri impegnarti in attività di volontariato: l’altro giorno, per esempio, sono venuti in azienda alcuni operatori Avis per permettere, a chi lo volesse, di donare il sangue. Occasioni che a noi non costano nulla, ma molto apprezzate dal personale di Gabbioneta”, riprende.

Inoltre un nutrizionista dell’Azienda sanitaria territoriale ha tenuto un corso sulla corretta alimentazione. I menù del giorno sono pubblicati nell’intranet aziendale mettendo in chiaro l’apporto calorico. Per i dipendenti affetti da celiachia, sono garantiti pasti ad hoc. “Tutti accorgimenti a costo zero o quasi”, commenta orgogliosa Sereni.

Creare un patrimonio di tutti

“Il costo vero, nel 2019, è stato creare degli spazi adatti alla palestra e affittare le attrezzature”, riconosce la manage. “Quasi 30mila euro, in totale. Circa la metà di questa cifra, però, rientra in cassa grazie al welfare aziendale: il dipendente che vuole usufruire della palestra utilizza 50 euro l’anno del suo bonus welfare a questo scopo. Così possiamo permetterci di coprire i costi vivi delle attrezzature. E i dipendenti prestano maggiore attenzione alla manutenzione dei macchinari, perché li percepiscono – almeno in parte – come qualcosa che è anche loro”.

Per quanto riguarda l’orto, se ne occupano i lavoratori. È stata messa a disposizione una cifra iniziale per comprare attrezzi e sementi. Ora l’area dedicata è coltivata liberamente dal personale di Gabbioneta – durante la pausa pranzo o nel weekend – che poi possono acquistare i prodotti di stagione a offerta libera. I soldi così raccolti vengono reinvestiti l’anno successivo in ciò che occorre per far sì che questa realtà continui a funzionare.

I risultati di questo capillare sistema di welfare aziendale sono tangibili: nell’impianto non si verificano incidenti sul lavoro da 900 giorni. “Una delle eccellenti idee di Gabbioneta è stata introdurre in azienda la cosiddetta behaviour based safety, cioè prevedere un iter di sicurezza che analizza i comportamenti degli operatori, pensato coinvolgendoli direttamente. Abbiamo chiesto ai lavoratori quali fossero i comportamenti più sicuri da tenere nello svolgimento di ogni operazione produttiva e, in base alle risposte, sono state create check list sicure di riferimento”, racconta Sereni.

Poi, sempre tra gli operatori, c’è un team incaricato di monitorare i colleghi: “Quando si rileva un comportamento non sicuro ci si domanda innanzitutto ‘come mai?’, non si punta a punire. L’obiettivo è individuare la causa del problema e neutralizzarla e non manca un piccolo incentivo economico, in proposito: se ci si attiene alle check list si possono guadagnare fino a 250 euro in più a testa ogni anno”.

Potenziare l’inclusione

Ma Gabbioneta Pumps non si accontenta dei traguardi raggiunti: “Vogliamo continuare di questo passo e potenziare ciò che concerne diversity e inclusione. Soprattutto in favore delle donne: il bonus bebè e quello per il materiale di cartoleria dei figli; l’orario flessibile (con un’ora e mezza di margine in entrata e in uscita) e la possibilità di chiedere un permesso di un’ora recuperabile il giorno stesso (entrando prima o uscendo più tardi)”.

“Lo Smart working, disponibile quattro giorni al mese; le 16 ore di permesso mensili per le visite mediche dei figli; il 10% di integrazione alla maternità fino a 180 giorni; i camp primaverili organizzati in azienda per i figli dei dipendenti tra i 6 e i 18 anni”, auspica il Direttore HR. Iniziative che fanno bene tanto ai lavoratori quanto all’impresa. “Sono stati proprio i nostri ragazzi a dipingere i murales che ora decorano il corridoio che ci porta in mensa”, sorride.

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Secondo i dati ufficiali del Governo la percentuale di lavoratori in Italia che convertono premi aziendali in servizi è ancora bassa. I numeri sono indicativi, ma vanno letti anche in prospettiva di rinnovamento e rilancio delle politiche di welfare.

I dati sulla diffusione dei Premi di risultato rilasciati dal Ministero dell’Economia e delle Finanze (Mef) desunti dall’analisi delle dichiarazioni dei redditi per l’anno 2017 meritano a nostro avviso qualche commento aggiuntivo, oltre al commento già pubblicato su Tuttowelfare.info.

Alla fine del 2017 il Ministero del Lavoro certificava la presenza di 15.639 contratti di secondo livello attivi. Secondo il Mef ciò equivale a dire che, a quella data, poco più di 2 milioni di lavoratori dipendenti avevano potuto usufruire di una maggiorazione (in media) di 1.270 euro quale componente variabile della retribuzione, il che corrispondeva a circa un 15% di lavoratori dipendenti che, secondo le stime di Ocse-Cisl, aveva potuto contare su questo elemento premiale legato alla produttività.

Il Ministero del Lavoro certifica anche il fatto che, alla fine del 2017, esattamente un terzo dei contratti attivi prevedeva la possibilità di convertire (in tutto o in parte) il premio in servizi di welfare aziendale. Rapportato al dato presentato dal Mef ciò porterebbe a una stima di circa 650mila lavoratori per i quali sarebbe stata potenzialmente effettuabile la scelta della ‘welfarizzazione’ del premio.

Lo stesso database prodotto dal Mef ci restituisce, però, una fotografia molto diversa: sono stati, infatti, poco più di 130mila i lavoratori che hanno optato per la conversione della parte variabile del salario in servizi di welfare il cui valore medio è risultato pari a 720 euro. Stiamo dunque parlando di una platea molto ristretta, di poco superiore al 6% di chi ha potuto godere, in cash o in kind, della corresponsione di un premio. Questi sono i dati, fermi come detto al 2017. Partiamo da qui per porre sul piatto alcune considerazioni e per avanzare alcune proposte di miglioramento.

La conversione è ancora contenuta

La dimensione del fenomeno mostra contorni decisamente meno robusti rispetto a molte delle retoriche circolanti in questi anni. Che cosa ci si può attendere dai dati più aggiornati che proprio in queste settimane i contribuenti italiani stanno dichiarando al Fisco?

Sappiamo dal Ministero del Lavoro che alla fine del 2018 i contratti attivi erano circa 1.800 in più rispetto alla fine del 2017, mentre quelli contenenti l’opzione della conversione al welfare avevano superato le 7.500 unità, con un tasso di penetrazione non più di un terzo, ma di quasi il 50% sul totale dei contratti attivi.

È ragionevole dunque immaginare un significativo aumento del numero dei lavoratori che opteranno per la conversione del premio in servizi di welfare, ma i numeri resteranno probabilmente comunque molto piccoli, se si pensa che la rilevazione sul mercato dei provider effettuata nella seconda metà del 2018 da ALTIS-Università Cattolica, aveva stimato una platea di utilizzatori dei servizi offerti dai principali portali di welfare presenti in Italia di circa 1,7 milioni di lavoratori (di cui quelli con premio ‘welfarizzabile’ erano evidentemente solo una parte).

In sostanza, può già preconizzarsi che la conversione del premio continuerà a riguardare una percentuale molto piccola dei lavoratori italiani, mentre è ragionevole pensare che continuerà a essere bloccata tra il 20% e il 30% la percentuale dei lavoratori beneficiari di premio che decideranno di convertirlo in beni e servizi di welfare (come emerge dalle dichiarazioni aziendali e da quelle degli stessi provider, mentre tutt’altra questione, ovviamente, sarà verificare il quantum della conversione che, a oggi, ci dice che una quota cash del premio viene sempre sostanzialmente preservata).

Anche le dimensioni economiche complessive del fenomeno restano molto contenute: su circa 2,7 miliardi di euro entrati nelle tasche dei lavoratori dipendenti sotto forma di premio, il Mef ci comunica che solo il 3,5% (ossia circa 94 milioni di euro) deriva dalla conversione in servizi di welfare. Occorre anche domandarsi perché i tassi di adesione alla welfarizzazione del premio e l’ammontare della sua conversione in servizi siano così bassi.

La prima ipotesi è che i lavoratori non gradiscano la formula per motivi di opportunità: se è pur vero che la conversione in welfare azzera l’Irpef (altrimenti comunque contenuta al 10%) è altresì certo che tale opzione azzeri anche la contribuzione previdenziale (quella datoriale e quella individuale) e stante la crescente anzianità anagrafica dei lavoratori anche l’attenzione alla sorte del proprio montante contributivo sta forse crescendo.

Le cose vanno un po’ meglio in quelle imprese dove il saving contributivo aziendale viene ‘restituito’ (in tutto o in parte) ai lavoratori incrementando il valore del complessivo premio a essi spettante: tale incremento è ovviamente limitato alla platea che sceglie di convertire il premio in servizi e la prassi è stata accolta anche dall’Agenzia delle Entrate che vi ravvisa una “categoria omogenea” di lavoratori in perfetta compliance con la disciplina che governa premi e welfare.

Rilanciare gli strumenti di welfare

Ci sembra evidente che ci sia un problema di comunicazione e di conoscenza delle ‘regole del gioco’. Notoriamente i lavoratori conoscono ancora poco e male (e con loro molte imprese, specie di piccole e medie dimensioni) la materia del welfare e dei premi di risultato e in particolare gli impatti economici, fiscali e previdenziali di questi due ‘istituti’.

Tra i servizi di welfare attivabili con la conversione del premio, c’è la possibilità di alimentare i fondi della previdenza complementare e in tal caso non solo non vale più il limite economico stabilito dal Tuir ai fini della defiscalizzazione di tali importi (più precisamente tale limite si estende di ulteriori 3mila euro quale limite massimo di valore del premio oggetto della disciplina che qui interessa), ma soprattutto la prestazione pensionistica derivante dalla contribuzione alimentata dal premio neppure sarà soggetta a tassazione.

A fronte di questo si può comprendere che solo la non conoscenza di una simile opportunità, invece certamente sostenuta dal Legislatore proprio nell’ottica del rafforzamento del ‘secondo pilastro’ pensionistico, può spiegare il fatto che di essa non vi sia un più pieno sfruttamento.

Considerazioni quasi analoghe possono valere per i contributi economici versati alla sanità integrativa che, parimenti, non soggiacciono al limite del Tuir quando essa sia ulteriormente alimentata dagli importi premiali. Come nel caso precedente, quindi, quel limite può estendersi per un massimo di ulteriori 3mila euro.

Piuttosto di alzare il valore del premio e di abbassare la tassazione del salario variabile ancorato ai target di produttività (come vorrebbe una recente proposta di legge di chiara matrice euro-elettorale, analizzata anche da Tuttowelfare.info), occorrerebbe prevedere una più massiccia diffusione della conoscenza della materia.

Come si comprende, questa può avere importanti effetti sul piano della cosiddetta ‘previdenza contrattuale’ (pensioni complementari e sanità integrativa) e che potrebbe essere opportunamente favorita (per esempio tramite la bilateralità) e anche eventualmente incentivando fiscalmente il sostenimento dei relativi costi per la formazione del personale.

Una formazione, oltretutto, alla quale avrebbe interesse non solo il mondo delle imprese datrici di lavoro, ma anche l’Erario, posto che una maggiore conoscenza delle ‘regole del gioco’ finirebbe per rafforzare un elemento sempre più socialmente rilevante per il Paese quale, appunto, è il welfare aziendale.

In questo sforzo formativo un ruolo importante andrebbe riconosciuto anche alle organizzazioni sindacali, chiamate in questa direzione a un necessario potenziamento delle competenze, innanzitutto al livello di delegati di base.

Altro tema è quello del numero delle imprese che accedono alla nuova disciplina dei premi di produttività. Sono poche. Troppo poche. Manca all’appello il tessuto produttivo nazionale che è quello delle PMI.

Finché in qualche grande azienda si erogano premi e si fa Employer branding sventolando la ricchezza del piano di welfare che è stato allestito, certamente si comunica una buona prassi e il giornale di turno ‘spende’ un nome che fa notizia, ma sul piano del successo delle policy sottostanti la manovra che ha riguardato Tuir e Premi di risultato non si fanno passi avanti.

Dalla co-progettazione al benessere organizzativo

Cosa potrebbe rendere più agevole la strada per una maggiore diffusione delle prassi welfariste anche nell’ambito dei premi? Forse una possibile strada riguarda il regolamento aziendale. Si sa che determinate condizioni, è stato elevato a fonte istitutiva di possibili interventi di welfare che possono godere dello stesso favor fiscale riconosciuto a quelli di derivazione contrattuale.

Perché allora non ipotizzare che una micro o piccola azienda (dove il sindacato non c’è e il contratto non si fa) non possa procedere al deposito del regolamento (analogamente a ciò che avviene con i contratti di secondo livello se si vuole accedere alla disciplina favorevole applicabile ai premi) mettendo così in condizione di poter fruire dei benefici conseguenti sia le centinaia di migliaia di piccole aziende, che oggi non partecipano allo schema di cui parliamo, sia i milioni di lavoratori di fatto sin qui esclusi – pur a parità di settore, di mansioni e di inquadramento – dalla fruizione di quegli stessi benefici?

Tutto ciò, infine, ci dice una cosa: che il welfare non è innanzitutto percepito dai lavoratori come un semplice pacchetto dei benefit che derivano dalla conversione del premio, soprattutto se articolati senza una strategia di reale ‘presa in carico’ dei bisogni e affidato, invece, a soluzioni individuali e più prossime alle logiche consumistiche dell’ecommerce.

Per convincere i lavoratori, il welfare deve poter istituire innanzitutto tutele e poi anche premi. Deve cioè potersi esprimere attraverso la costanza della sua erogazione, a prescindere dall’alea collegata al possibile raggiungimento di uno o più obiettivi di business dell’azienda per cui si lavora (da cui possono giungere elementi aggiuntivi, ma mai sostitutivi di un più articolato e personalizzato sistema di welfare ordinario).

Il welfare, quindi, è quello che deriva da una scelta strategica dell’impresa che si sostanzia in un investimento che attraverso la reale compartecipazione alla cura dei bisogni espressi dai lavoratori (spesso ‘per conto’ delle loro famiglie) perviene a una solida co-progettazione di un piano d’interventi dal quale poi attendersi un ritorno sul piano organizzativo traducibile anche in valori economici e come tale misurabile.

Il ritorno sarà dato nei termini di un’accresciuta produttività, di una maggiore fidelizzazione dei lavoratori, nella riduzione di alcuni costi organizzativi e nel miglioramento di quei KPI (tangibili e intangibili) che l’impresa vorrà monitorare perché human centred e quindi più facilmente connessi agli effetti dell’introduzione del welfare.

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L’ascolto reale dei bisogni dei lavoratori esercitato solo in 4 aziende su 10. Lo dice una ricerca di Issim condotta da AstraRicerche.

E’ vero che negli ultimi due anni sono aumentate le aziende che hanno messo a punto piani welfare per i loro dipendenti, ma solo nel 6% dei casi  i servizi erogati rispondono concretamente ai bisogni dei lavoratori, tanto che il gap tra domanda del lavoratore e risposta aziendale oscilla tra i 10 e i 40 punti percentuali, evidenziando uno spreco delle risorse investite. A dirlo è l’ultima ricerca che  ISSIM (Istituto per il Servizio Sociale nell’Impresa), ha commissionato ad AstraRicerche su un campione di 800 lavoratori, impiegati in strutture con almeno 10 dipendenti. A frenare l’efficienza del welfare aziendale la mancanza di servizi rispetto alle necessità dei dipendenti e il bisogno di interventi ad hoc che rispondano alle tante esigenze diversificate dei lavoratori. Dall’analisi, per esempio, emerge  una forte richiesta di bisogno di riposo e di tempo da dedicare ai propri interessi, ma i numeri parlano di un basso livello di attivazione da parte dell’azienda (52,5% contro l’11,5% e 48,7% contro 9,9%), al contrario della necessità di formazione, erogata in abbondanza, ma senza rispondere a un bisogno verificato (18,7% richiesto contro 25% fornito).

Tasso d’ascolto vicino allo zero

Per colmare questo scollamento, emerge la potenzialità di mettersi in ascolto, per capire quali necessità soddisfare e dove orientare l’offerta per non sprecare risorse con investimenti in servizi ritenuti poco utili dai lavoratori. «L’ascolto ricopre un ruolo importante perché consente di percepire le esigenze del singolo, senza rinchiudere i lavoratori all’interno di cluster predefiniti e quindi con predefinite necessità decise a monte dall’azienda», ha spiegato Roberta Barge, direttore ISSIM. «Questo significa che l’azienda deve partire dal presupposto che ogni lavoratore ha esigenze diverse che meritano di essere prese in considerazione». E Cosimo Finzi, responsabile di AstraRicerche ha aggiunto: «L’ascolto garantisce un duplice effetto positivo sull’organizzazione: permettere di riorganizzare i servizi erogati, quindi guadagnare in efficienza e andare incontro alle esigenze dei lavoratori che si aspettano un miglioramento in questa direzione, come evoluzione del welfare aziendale».

Meno ascoltate le donne

E invece, interrogati sullo stato attuale dell’ascolto da parte della propria azienda, solo 1 intervistato su 3 dichiara che è nullo o quasi. Le donne si sentono meno ascoltate rispetto agli uomini (37% vs 28%), evidenza probabilmente collegata al vissuto della maternità e i relativi problemi che possono incorrere nella gestione del tempo al rientro in ufficio. Emergono anche disparità geografiche, infatti l’ascolto è meno esercitato al nord rispetto che al sud (33% e 37% del nord-ovest e nord-est vs 50% del sud) e i lavoratori con livelli più bassi di inquadramento si percepiscono meno ascoltati rispetto alla classe dirigente (29%vs62%).
Smentita anche l’ipotesi secondo cui un’azienda grande e strutturata riesce a soddisfare il bisogno di ascolto dei lavoratori in modo efficace, anzi, emerge che le esigenze dei lavoratori crescono al crescere dell’azienda. Del resto verificare i reali bisogni dei dipendenti è un investimento a cui vengono riconosciuti in potenza molteplici benefici come un miglioramento del clima interno (secondo il 78% degli intervistati), seguito da un maggiore senso di appartenenza (75,7%) e da una migliore comunicazione interna (75,5%).

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