Il piano di benessere in azienda è una leva che genera valore nell’organizzazione. Lo dimostra Dorchester Collection: con le sue iniziative per i collaboratori è stata in grado di allineare il personale alla nuova vision.

Paola Iemmallo è Director People and Culture dell’Hotel Principe di Savoia, albergo della compagnia alberghiera Dorchester Collection, che gestisce alcuni tra gli hotel più lussuosi del mondo. Si tratta di strutture che si contraddistinguono non solo per la bellezza degli edifici e per l’attenzione ai dettagli nel servizio, quanto soprattutto per la capacità di offrire un’esperienza personalizzata ai propri ospiti.

Questo livello di performance passa inevitabilmente dalle capacità relazionali (e non solo) dei dipendenti, chiamati a far vivere ai clienti il soggiorno come momento unico e indimenticabile. Da quanto ha raccontato Iemmallo, la strategia per raggiungere l’obiettivo è passata dalla trasformazione dell’hotel come semplice posto di lavoro a una ‘famiglia’, intesa come ambiente nel quale ritrovare i propri valori e che consente alle persone di esprimersi e di agire liberamente.

Ovviamente il percorso di cambiamento del modello di cura delle proprie persone è stato lungo (il progetto è stato lanciato 10 anni fa) ed è passato dall’allineamento tra la promessa fatta ai clienti e il mantenimento della stessa attraverso l’attenzione del personale che, inevitabilmente, riflette il modus operandi dell’organizzazione: lavoratori che stanno bene sono in grado di soddisfare le richieste di ogni cliente. E far ‘star bene’ le persone, per l’azienda, significa considerare anche le necessità dei propri collaboratori legate alla sfera privata.

Attenzione a ospiti, persone e proprietà

Dichiarato l’obiettivo – offrire benessere alle persone, siano essi clienti o dipendenti – Dorchester Collection ha quindi definito la vision aziendale, anche se sarebbe più corretto parlare di ‘sfida’, visto che il proposito era diventare “the ultimate hotel management company”. Il raggiungimento della vision passava attraverso tra punti chiave, diventati poi pilastri della cultura aziendale: attenzione alle proprie persone, agli ospiti e alla proprietà.

Si tratta di tre figure che nella strategia di Dorchester Collection non sono in concorrenza tra loro, bensì sono strettamente legati: un dipendente coinvolto esprime il meglio di sé con un cliente che si fidelizza e che a sua volta invoglia la proprietà a investire con continuità nella struttura. In particolare, sui dipendenti, la volontà era di “attrarre, sviluppare, trattenere e ispirare le persone di maggior talento, attraverso l’ingaggio, il rispetto e l’integrità, creando team appassionati e dinamici”. Per realizzare il progetto era però necessario l’allineamento tra ‘il dire’ e ‘il fare’.

Meglio non fingere qualcosa che non si può mantenere piuttosto che non essere in grado di mantenere fede a una (falsa) promessa. Ovviamente non è stato questo il caso di Dorchester Collection, esempio virtuoso di coerenza strategica tra idee e azioni, il cui successo è passato anche dalla comunicazione assertiva.

Proprio sul fronte della comunicazione – più che mai centrale nella diffusione di un piano di welfare-benessere orientato all’allineamento della vision aziendale – la catena alberghiera ha promosso una serie di iniziative come momenti di formazione di gruppo con tutti i collaboratori, newsletter periodiche per promuovere un valore particolare legandolo a personaggi leggendari che di quella caratteristica ne hanno fatto la ragione di vita.

Anche nei meeting di reparto mensili e periodici con tutto il team si è riservato lo spazio per rafforzare la conoscenza dei valori aziendali e per promuovere i comportamenti utili a raggiungere quei valori. E per coinvolgere ancor di più i dipendenti, addirittura è stata lanciata l’iniziativa di valorizzare il dipendente che meglio interpretava nelle sue attività quotidiane i valori nelle relazioni con i clienti, colleghi, capi: la persona era segnalata alla Direzione HR attraverso un semplice sistema di nomination e chi ne riceveva di più otteneva un riconoscimento.

Scegliere persone allineate alla vision

Al centro del progetto, ha spiegato Iemmallo, c’erano progetti formativi per i nuovi assunti e per i manager, chiamati a confrontarsi sull’importanza di adottare uno stile di leadership che considerasse il dipendente prima di tutto come persona e poi come collaboratore.

Rivolte a tutte le persone dell’organizzazione erano iniziative – raggruppate rispetto a quattro categorie: corpo, mente, cuore e relazioni – in grado di concretizzare la vision promossa. Per esempio rispetto al ‘corpo’ sono state proposte visite mediche periodiche realizzate con centri medici specializzati ed è stata comunicata l’importanza di fare sport (è stato anche creato un gruppo di runner che ha gareggiato in una corsa promossa dalla Lilt).

Sul fronte ‘mente’, invece, l’azienda ha puntato su ascolto, considerazione e soprattutto sulla comunicazione; proprio in questa direzione va letta la scelta di pubblicare – e rendere disponibile a tutti i collaboratori – un’informativa sugli elementi chiave dell’operatività quotidiana dell’albergo, dell’area finanziaria, degli eventi per il personale e l’andamento economico rispetto agli obiettivi annuali. Una scelta, ha spiegato Iemmallo, per allineare tutti su quanto accade durante la giornata e per consentire una partecipazione consapevole.

Numerosi i progetti legati alla ‘mente’ per sviluppare i rapporti tra colleghi, così come quelli delle ‘relazioni’ dove sono rientrate le iniziative di volontariato. Il risultato del progetto? “Oggi i nostri valori sono parte integrante del processo di selezione”, commenta la manager. Come dire: le competenze hard si possono imparare, ma senza condivisione dei valori non c’è futuro.

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