Da alcuni anni stiamo assistendo ad un progressivo cambiamento del modo di lavorare, sempre più flessibile e meno soggetto a vincoli di orari e luogo. Questo mutamento, avendo effetti positivi sull’organizzazione del lavoro, sui processi e sulla produttività dei dipendenti, impatta direttamente il business dell’azienda. Tuttavia, se i modelli organizzativi stanno cambiando, altrettanto non si può dire del diritto del lavoro: le regole rigide e anacronistiche previste dal 1942 codice civile, 1970 Statuto dei lavoratori, non tengono conto delle esigenze di organizzazione del lavoro imposte dal progresso tecnologico e dal work life balance sempre più centrale per aziende e lavoratori. Oggi si è così creato un enorme divario tra le esigenze concrete delle aziende, legate alla modernizzazione, e le vecchie regole che non stanno al passo dei cambiamenti e delle necessità. Lo strumento che potrebbe garantire una soluzione tra flessibilità ed efficienza è il cosiddetto “patto di rendimento”: un accordo scritto tra azienda e dipendente in cui fissare in maniera esplicita gli obiettivi, le rispettive attese e le possibili conseguenze in caso di performance negativa. Lo ha illustrato l’avvocato Luca Failla, dello studio Failla&Partners, durante il primo consegno di Tuttowelfare dal titolo “Strategie di benessere aziendale per la crescita delle PMI”.

L’attuale ordinamento, sostiene Failla, è ispirato da un modello classico di rapporto di lavoro subordinato “verticale” e “gerarchico”, ormai inadeguato. Nel contesto del lavoro subordinato, la maggior flessibilità spazio-temporale ha portato infatti il lavoratore a diventare più autonomo e il datore di lavoro a fare maggiormente affidamento sulla responsabilità dei collaboratori. Si stanno così modificando i parametri con cui misurare la prestazione lavorativa, spostandosi sempre più sui concetti di “rendimento” e “obbiettivi” anziché sul numero di ore dedicate al lavoro indipendentemente dal risultato.

Qualcosa però si sta recentemente cominciando a muovere anche in ambito legislativo, per favorire in ambiente lavorativo una maggior collaborazione e partecipazione, un coordinamento efficace e rapporti di lavoro di tipo “orizzontale”. Un esempio è la settimana corta, di cui si parla nel D.Lgs. n. 66/2003, basata sull’idea che l’orario normale di lavoro non è fissato su base giornaliera, ma settimanale e ammonta a un totale di 40 ore. A questo punto sono possibili due approcci, spiega l’avv. Failla: se si segue il criterio della “retribuzione quantitativa”, il giorno “non lavorato” viene “spalmato” sui giorni residui (senza nessuna riduzione effettiva); oppure si sceglie la “riduzione effettiva della prestazione”, cioè il giorno “non lavorato” viene effettivamente “perso” in cambio di una garanzia di rendimento qualitativo e quantitativo della prestazione nei giorni residui di lavoro effettivo. In entrambi i casi è evidente l’importanza del “patto di rendimento”, alla base di qualsiasi accordo sul lavoro flessibile.

Il “patto di rendimento” consiste in un accordo con cui azienda e collaboratori concordano in via sperimentale il raggiungimento di un rendimento atteso in un intervallo temporale fissato (giornaliero/settimanale/bisettimanale/mensile etc.) a cui subordinare il mantenimento del beneficio della short week. In caso di mancato raggiungimento del rendimento atteso dopo un certo periodo di verifica (ed eventuale assestamento e intervento) il collaboratore perde il beneficio dell’orario ridotto. In questo modo il lavoratore diviene responsabile e garante in prima persona del rendimento atteso.

Per rendere tutto questo concretamente possibile, l’avv. Failla propone di inserire il patto di rendimento all’interno del patto di lavoro. Potrebbe infatti essere molto utile definire chiaramente e per iscritto: gli obiettivi aziendali in fase di ingaggio, le rispettive attese di lavoratore e datore di lavoro, il rendimento e gli obiettivi attesi anche in fase di assegnazione di bonus e cambio di posizione, e le possibili conseguenze in caso di performance negativa (come cambio di posizione o responsabilità, periodi verifica, ecc.). Nella pratica, quindi, si dovrebbe intervenire attraverso la riscrittura delle lettere di assunzione, di assegnazione bonus/mansioni/ruoli, in modo da garantire fin da subito totale trasparenza, instaurare un clima di fiducia e promuovere quella flessibilità che è alla base del benessere dei lavoratori e dell’azienda.

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Secondo recenti studi la pandemia ha cristallizzato i risultati di 20 anni di ricerca sulle dinamiche lavorative: le persone vogliono crescita, un po’ di autonomia e soprattutto flessibilità

Spuntini gratuiti, tavoli da biliardo per la pausa pranzo o palestre interne: negli ultimi 10 anni circa, più lo spazio di lavoro era accogliente e migliori erano le iniziative aziendali maggiore era la probabilità – si pensava – che le persone volessero investire le loro ore di lavoro in azienda. Di organizzazione che si propongono questo tipo di incentivi speciali, spesso tangibili, man mano che le restrizioni sulla pandemia si attenuano ce ne sono ancora.

Goldman Sachs, per esempio, offre ai lavoratori il gelato; la società di investimento Nuveen ha realizzato nuovi giardini pensili, completi di alveari; PwC propone a tutti un bonus di 1.000 sterline per “aiutare tutti ad adattarsi”. Tuttavia, negli ultimi mesi, numerosi studi hanno dimostrato che le persone pensano in modo molto più olistico al lavoro.

Molto è stato scritto sulla propensione di molti lavoratori a considerare di lasciare il proprio posto di lavoro piuttosto che tornare al pendolarismo e alle lunghe ore di ufficio. Sempre più persone hanno infatti iniziato a guardare diversamente alla propria vita lavorativa. I datori di lavoro stanno quindi cercando nuovi modi per trattenere i dipendenti.

L’ufficio come estensione della casa

Le persone che lavorano da casa hanno scoperto nuove dimensioni di benessere senza caffè e massaggi gratuiti. Ma l’aspetto negativo del lavoro da remoto, per alcuni, è stato l’isolamento, o il destreggiarsi tra i doveri familiari oppure la condivisione dello spazio con i propri coinquilini. Un ufficio allettante dovrebbe dunque essere “un’estensione della tua casa, ma senza il caos”, ha spiegato alla BBC Morey-Burrows, Direttrice Principale della società di interior design MoreySmith con sede a Londra. Dovrebbe insomma offrire un ambiente, una dimensione sociale o una dotazione tecnologica che non può essere trovata altrove.

Un recente sondaggio di MoreySmith ha mostrato che le persone chiedono arredamenti per ufficio come docce e portabiciclette di buona qualità così da poter evitare i trasporti pubblici affollati, nonché l’accesso a spazi aperti e finestre. Ma per Morey-Burrows il principale vantaggio pratico che gli uffici possono offrire è “una sensazione di sicurezza e comfort”. A tal proposito la manager ha spiegato: “Il posto di lavoro è così importante da diventare un santuario per alcuni, un luogo dove avere pace e tranquillità, e per altri trasmettere un senso di energia, appartenenza e interazione sociale”.

La flessibilità al primo posto

Nonostante questo, Zofia Bajorek, Ricercatrice Senior presso l’Institute for employment studies di Brighton nel Regno Unito è piuttosto cinica sul fatto che questo tipo di vantaggi possano davvero favorire il recruiting e la fidelizzazione; la sua tesi è invece che le aziende debbano concentrarsi sugli elementi che i lavoratori considerano sempre più preziosi: crescita, un po’ di autonomia e soprattutto flessibilità.

“Flessibilità” è infatti diventata una delle parole d’ordine aziendali della pandemia. Future Forum, il consorzio della piattaforma di proprietà di Salesforce Slack che si occupa di ricerca sul futuro del lavoro, ha recentemente intervistato 10mila knowledge worker in tutto il mondo chiedendo loro cosa contasse di più in un lavoro. Brian Elliott, Vicepresidente di Slack ed Executive Leader di Future Forum ha spiegato: “In termini di benefici e vantaggi, dopo il compenso la flessibilità è la seconda cosa più importante nei risultati della nostra ricerca”. Ma oltre alla flessibilità nella battaglia per non far ‘scappare’ i talenti, ha aggiunto, i datori di lavoro devono anche dimostrare come stanno offrendo alle loro persone la possibilità di autodeterminarsi a proposito delle loro carriere, chiarezza sulle loro responsabilità e trasparenza sulla valutazione delle prestazioni.

I giovani vogliono un ambiente in cui riconoscersi

Tra i fattori che le persone stanno valutando nella conferma o nella scelta del posto di lavoro ci sono anche elementi di connessione più profondi, guidati dai valori anziché dai vantaggi: piuttosto che concentrarsi su uffici decorati o ritiri aziendali, è emersa la preferenza di lavorare in un luogo a cui essere legati. Lo ha sottolineato la stessa Bajorek, spiegando che i giovani in particolare hanno molto a cuore questioni come il cambiamento climatico e l’uguaglianza razziale e vorrebbero lavorare per organizzazioni che supportino attivamente queste cause. I datori di lavoro che danno al proprio personale i mezzi – e il tempo – per impegnarsi in attività a sostegno dei loro valori potrebbero inoltre trovarsi avvantaggiati.

Tutto ciò apre nuove questioni. Dopotutto, è molto più facile offrire un giro di birra o negoziare un accordo con una palestra che non soddisfare centinaia di dipendenti potenzialmente dispersi con esigenze e richieste diversificate. E c’è anche il rischio che offrire vantaggi diversi a persone diverse possa creare risentimento. Ma in fondo la pandemia, per Bajorek, ha solo cristallizzato ciò che 20 anni di ricerca sulle dinamiche del posto di lavoro hanno affermato: “Se vuoi che qualcuno faccia un buon lavoro, non devi offrire loro vantaggi, devi dare un ‘buon lavoro’ da fare”. E il modo migliore per farlo sembra essere coinvolgere attivamente le persone nelle discussioni su quali vantaggi desiderino effettivamente e su quello che significa per il lavoro in generale.

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Welfare Confidential è il podcast che dà voce ai diversi attori del welfare (player, aziende, sindacati, esperti) per comprendere l’evoluzione e le nuove opportunità del settore.

Nel periodo di emergenza sanitaria legata al coronavirus, l’attenzione delle aziende si è spostata verso la cura delle persone. La crisi pandemica ha rinnovato la richiesta di assistenza sanitaria e di prestazioni erogate a livello territoriale. Anche nell’agenda politica, oggi il welfare sembra aver riacquistato una nuova centralità e può rappresentare una leva per altri settori strategici della nostra economia. Il podcast mira ad approfondire tutti questi temi attraverso il contributo e l’esperienza dei protagonisti del settore.

Ospite di questa puntata è Andrea Cartoccio, Responsabile Marketing e Innovazione di Elior, che racconta come è cambiata la pausa pranzo degli italiani in questa particolare fase storica e come questo servizio di welfare si stia evolvendo per far fronte alle mutate esigenze di lavoratori e aziende.

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Ospite di questa puntata è Fabio Pettarin, Presidente di Tecnest, che racconta come ha messo le esigenze delle proprie dipendenti al centro del piano di welfare aziendale, anche prima dell’emergenza sanitaria, per agevolare il rientro delle neo-madri, l’accoglienza dei figli in azienda, la flessibilità di orario e la possibilità di lavorare in Smart working.

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