Investire sul purpose riguarda il senso stesso dell’attività lavorativa. E anche nelle imprese diventa sempre più necessario che il welfare diventi una leva per potenziare il gruppo e ingaggiare le persone alla mission aziendale.

Qualche tempo fa sono stato spettatore di uno di quegli eventi duranti i quali un vendor (nel mondo che frequento è un’azienda che fornisce una particolare tecnologia) illustra ai suoi partner, clienti e prospect le novità dei prodotti dell’anno che a breve si aprirà.

Non è raro che in queste occasioni siano invitati esperti e giornalisti per presentare la kermesse o almeno una parte di essa. È stato proprio ascoltando lo speech di un collega – avete presenti quelle ‘introduzioni’ giornalistiche che servono più che altro per consentire alla gente di capire che si stanno iniziando i lavori e bisogna dunque prendere posto in sala? – che ho sentito per la prima volta l’espressione “purpose washing”.

Ne sono rimasto molto colpito, in particolare perché proprio in quel periodo stavo affrontando con il Direttore di una delle riviste di cui gestisco i contenuti, il tema del purpose, inteso come il “senso” che si cuce addosso all’attività lavorativa.

E pure nei nostri discorsi, che restano solitamente confinati in redazione, ci interrogavamo sul fatto che non è raro che certe azioni di employer branding nascondano una mera attività di marketing (di facciata) piuttosto che una concreta volontà di coinvolgere le persone. In questo la comunicazione, dobbiamo ammetterlo, è un validissimo alleato del marketing.

In una recente survey promossa dalla testata online Tuttowelfare.info abbiamo interrogato il nostro network, composto da imprenditori, Direttori HR e manager, sulle nuove prospettive del welfare aziendale. Tra le domande poste, abbiamo chiesto l’obiettivo alla base dell’introduzione del piano di welfare.

Ne è emerso un quadro piuttosto variegato, anche se a farla da padrone sono state la volontà di “migliorare il clima aziendale” e di “generare engagement” (“ridurre gli oneri fiscali” veniva subito dopo, ma questo è un altro discorso…).

Segno, dunque, che il welfare è una leva per potenziare un gruppo e ingaggiare le persone alla mission aziendale. Interessante poi il dato sulla modalità di comunicazione del piano di welfare in azienda; a contendersi il primato sono state: “intranet aziendale” e “assemblee”. Due modalità diametralmente opposte di comunicazione, che riconducono a ciò che si nasconde dietro la volontà di generare un purpose condiviso.

L’importanza di un purpose condiviso

In ambito welfare – ma il discorso potrebbe valere per tutte le attività HR e non solo – la comunicazione è il mezzo di cui la Direzione del Personale si serve per convincere le persone della bontà delle azioni intraprese. Per esempio spesso i beni e i servizi di welfare messi a disposizione dall’azienda sono fruibili attraverso una piattaforma, che, come è noto, nella stragrande maggioranza dei casi è fornita da un provider esterno.

La conferma arriva sempre dalla nostra indagine secondo cui l’erogazione tramite piattaforma del fornitore esterno vale per circa il 74% degli intervistati. La piattaforma è uno strumento che i provider mettono a disposizione di numerose aziende e la Direzione HR è chiamata a darne un senso rispetto alle sue necessità e a quelle delle sue persone, oltre che ai suoi valori.

Ma, come spesso accade in ambito tecnologico, la piattaforma porta con sé regole e dinamiche generate e promosse dal suo ideatore, che lasciano ben poco margine decisionale ai fruitori, che sono costretti ad accettare le linee guida decise da un soggetto terzo esterno all’azienda.

Se chi gestisce il welfare è chiamato semplicemente a dare concretezza a una linea imprenditoriale a ogni costo, allora la comunicazione servirà per portare le sue persone su quel terreno nel quale potrà gestire ogni dinamica, imponendo quindi una modalità non condivisa. Appunto quella di utilizzare una piattaforma che non è detto sia davvero in grado di rispondere alle necessità del personale.

Diverso, invece, il caso in cui la comunicazione genera un patto tra il manager (l’azienda) e il dipendente. È qui che, per restare nell’esempio citato, si può ammettere che la piattaforma è in realtà un sistema di ingegnerizzazione del processo che però cala nella pratica quanto è stato condiviso e accettato dopo un dialogo.

Per fare un parallelismo che resti sempre nell’ambito HR, possiamo considerare il processo di payroll. È largamente diffuso – e accettato – che la gestione delle buste paga avvenga all’esterno dell’azienda, grazie a un fornitore che si prende cura di questo (delicato) aspetto. C’è però un patto alla base del processo tra l’azienda e la persona: l’ingegnerizzazione del payroll dà concretezza agli accordi, perché la busta paga sancisce quanto condiviso.

Non sarebbe allora il caso di applicare lo stesso principio nel welfare? Al di là delle doti comunicative dei suoi manager, l’azienda dovrebbe firmare un patto chiaro con i dipendenti anche per i piani di benessere, accettando il punto di vista dell’interlocutore e trovando un punto d’incontro. Il patto genera fiducia e quindi l’ingaggio forte.

Che, guarda caso, è tra i principali obiettivi di chi promuove il welfare in azienda. Se dal patto si genera ingaggio, di conseguenza ne scaturisce un purpose condiviso. E non c’è certo più bisogno di lavare alcunché o di rifarsi il look.

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Studi e sondaggi dimostrano come ormai nella ricerca del lavoro entrino in gioco fattori diversi dal salario, quali flessibilità, ambiente lavorativo, formazione, possibilità di carriera o equilibro vita-lavoro.

Lo stipendio non basta più. I lavoratori, soprattutto quelli più giovani, cercano altro dalle aziende: benefit non monetari e meno tangibili, ma con un peso altrettanto significativo sulla qualità della vita e sulla propria performance in azienda. Aspetti che molti dipendenti sono pronti a barattare con parte della busta paga e che vengono considerati prioritari anche da chi è in cerca di un impiego.

A dimostrarlo sono diversi ricerche. Una di queste è l’ultimo rapporto Salary Satisfaction dell’Osservatorio JobPricing, specializzato nell’analisi del mercato del lavoro e delle dinamiche retributive in Italia. Dal sondaggio emerge che, tra le ragioni che fidelizzano il dipendente all’azienda, la busta paga è scesa in fondo alla classifica, citata solo dal 27% degli intervistati: ben più importanti risultano essere le relazioni personali, poi l’ambiente di lavoro e l’equilibrio vita-lavoro.

Viceversa, tra i tre motivi per cui si è disposti a cambiare posto di lavoro, c’è – questa volta sì – in testa la retribuzione, ma al secondo posto compaiono la formazione e la possibilità di fare carriera (soprattutto tra gli inquadramenti più bassi) e al terzo posto di nuovo la conciliazione tra vita personale e professionale.

Risultati confermati anche da uno studio condotto da Hunters Group, società che si occupa di ricerca e selezione di personale specializzato, e riportato dal quotidiano Il Sole 24Ore: ancora una volta tra le cose che i lavoratori desiderano di più in azienda ci sono la flessibilità oraria e la possibilità di lavorare da casa, i programmi di formazione e aggiornamento e i servizi di supporto alla vita quotidiana e familiare.

“Si tratta di un tema antico che oggi sta subendo un nuovo sviluppo”, spiega a Tuttowelfare.info Luciano Pilotti, Docente di Management e Strategie d’Impresa all’Università degli Studi di Milano. “I lavoratori prediligono da sempre attività in cui venga tenuto in considerazione il loro benessere fisico, dalla prevenzione degli incidenti alla tutela nei confronti delle malattie, alla salubrità degli ambienti”.

“Negli ultimi 20 anni, però, questo aspetto si è evoluto, perché si fa riferimento a un benessere che non è solo fisico, ma soprattutto emotivo, che è poi mentale e relazionale: si vuole dare un senso alla propria occupazione, dato che le dedichiamo oltre il 70% del nostro tempo ogni giorno e si vorrebbe che poi tutto questo avesse riflessi positivi anche sulla vita privata e familiare. Si è disposti quindi a scambiare parte della propria remunerazione con una migliore condizione emotiva di lavoro e a favore di contesti relazionalmente più accoglienti. Con questo, alla soddisfazione si aggiungerà un benessere senza aggettivi e – probabilmente – anche maggiore felicità”.

Una strategia che non fa bene solo al dipendente, ma anche all’impresa stessa: “Maggiore è il benessere delle persone, maggiore sarà il loro contributo in termini di performance, innovazione e creatività”, dice Pilotti.

L’attrattività del posto di lavoro

Vanno nella stessa direzione i risultati della classifica Randstad employer brand, che ha interpellato un campione rappresentativo di 7.700 occupati, non occupati e studenti chiedendo a loro quali fattori rendano un posto di lavoro attrattivo tra 150 aziende con oltre 1.000 dipendenti e sede in Italia.

La scelta è ricaduta su Ferrero (per il quarto anno consecutivo): pesano la solidità dell’azienda, l’equilibrio tra vita professionale e vita privata, il tipo di ambiente di lavoro e l’attenzione alla sostenibilità sociale. Le interviste hanno rilevato che l’elemento più ricercato è proprio l’equilibrio fra vita professionale e privata (53%), seguito dall’atmosfera positiva del posto di lavoro (52%). Retribuzione e benefit sono solo al terzo posto, citati dal 47% degli intervistati (che in questo caso hanno indicato come azienda dei sogni Lamborghini, in terza posizione dopo Ferrero e Bmw). Al quarto posto, infine, vengono la sicurezza dell’impiego e le opportunità di carriera.

“Significa rilevare l’importanza strategica di investire sul capitale umano e, inoltre, sul capitale semantico (ambientale e relazionale) dell’impresa per accrescere il valore del capitale sociale della comunità di riferimento che la rivoluzione di Industria 4.0 accelerano ulteriormente”.

Giovani meno sensibili alla remunerazione

Ma tutto dipende anche dall’età: secondo lo studio di Randstad, per la Generazione Z (18-24 anni) il fattore più importante è l’atmosfera piacevole in ufficio (56%), per i Millennial (25-34 anni) è l’opportunità di fare carriera (42%), per la Generazione X (35-54 anni) la priorità va alla vicinanza del posto di lavoro a casa, mentre per gli Over 55, i Baby Boomer, l’attenzione è puntata sulla solidità finanziaria dell’azienda.

“I giovani sono meno sensibili alla remunerazione in senso stretto: guardano piuttosto all’esperienza, al contesto lavorativo, alla tolleranza e all’apertura culturale perché sanno che da quello dipenderà la loro crescita professionale futura”, continua Pilotti. “È evidente per un senior che deve mantenere la famiglia ha come punto di riferimento il salario, ma la tendenza a valutare anche i benefit non monetari sta coinvolgendo anche loro: si preferisce inserire nei contratti  (componenti defiscalizzate e che riducono il cosiddetto cuneo fiscale) le spese per la salute, i figli o l’assistenza dei familiari anziani, tra gli obiettivi di conversione (totale o parziale) del premio di risultato, proprio escludendole dal reddito ai fini Irpef. Integrando dunque, i servizi che il sistema pubblico svolge con sempre maggiore difficoltà. C’è la necessità di mettere in collegamento ciò che avviene dentro e fuori l’azienda”.

Secondo Pilotti in Italia la consapevolezza di queste dinamiche è ancora acerba, sia da parte delle imprese sia da parte dei lavoratori, che sono ancora poco informati sulle opportunità delle componenti extra-monetarie del reddito. Questi ultimi vedono ancora nello stipendio il criterio più importante con cui valutare un impiego. D’altro canto, le aziende non sempre si rendono conto di avere a che fare con un capitale umano, con persone il cui grado di benessere è importante anche ai fini del rendimento generale dell’impresa.

“Le organizzazioni vivono in grande deserto delle emozioni, non capiscono ancora a fondo che migliorare il benessere dei propri dipendenti aumenterà il loro coinvolgimento e tutti saranno più soddisfatti, migliorando creatività e produttività”, spiega il docente. Oltre al fatto che la cura degli aspetti extra monetari si traduce anche in un potente strumento di employer branding: “Così facendo le imprese riescono ad accogliere i talenti migliori, vendendosi sul mercato come realtà accoglienti, tolleranti e capaci di valorizzare il merito. Migliorando engagement e mindfulness verso una più robusta e diffusa “fioritura umana” della quale vi è urgente bisogno con incentivi a modelli organizzativi partecipativi (odl e utili, e anche capitale) e fortemente orientati alla responsabilizzazione “oltre” il controllo per una nuova cultura d’impresa 4.0”.

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