Selle Royal Group ha implementato un ampio progetto di benessere organizzativo in una logica culturale che contempla valori, ascolto e co-partecipazione.

Uno dei mantra del welfare aziendale è che il successo di un piano dipende in buona parte anche dalla strategia di comunicazione. E Selle Royal Group è un esempio di azienda che lo ha preso molto sul serio. L’impresa con HQ in provincia di Vicenza, infatti, ha messo in campo una people strategy che supporta l’identità del gruppo dopo la crescita e l’espansione degli ultimi anni.

“In azienda il dipartimento che si occupa di persone non si chiama Risorse Umane, ma Corporate Communications & People Development e questa funzione è rappresentata da profili con background anche in Marketing Communications perché abbiamo una grande attenzione per la comunicazione sicuramente esterna, ma sempre più anche interna”, ha spiegato Monica Savio, Corporate Communications and People Developer di Selle Royal Group, durante l’evento Wellfeel 2020 che si è tenuto il 31 gennaio 2020 a Padova e di cui Tuttowelfare.info è stato Media Partner.

“Sin dalla fondazione a metà degli Anni 50, l’azienda ha visto il welfare nel proprio Dna, grazie alla filosofia della famiglia fondatrice prima e portata avanti poi dalla linea manageriale”, ha raccontato Savio. “Tra i nostri valori ci sono sempre stati l’attenzione alle persone e alle loro famiglie, il welfare sociale allargato e la vocazione a restituire qualcosa alla società impegnandoci nelle comunità locali, ma anche attraverso i nostri prodotti e brand che ambiscono a promuovere a livello globale una mobilità sostenibile e uno stile di vita sano che, per definizione, equivalgono a benessere e responsabilità sociale”.

Ogni dipendente può portare valore aggiunto

L’opportunità di supportare l’employees’ awareness in ottica corporate è diventata evidente almeno cinque anni fa. Nel tempo, infatti, il gruppo è cresciuto con la creazione o l’acquisizione di nuovi marchi e società in altri Paesi, nonché con l’apertura ad altre categorie di prodotto: non più solo selle, ma anche componenti e accessori per biciclette e per ciclisti.

Una struttura, quella attuale, globale e multidimensionale, multi brand e multi canale, con diverse società in più parti del mondo, e che conta più di 1.100 dipendenti impegnati su settori e brand differenti.

“Abbiamo compreso la necessità di oliare questa multi-dimensionalità perciò abbiamo formalizzato una People strategy, che promuove il concetto di “corporate employees’ ownership” ovvero la diffusione di un senso di appartenenza e responsabilità per portare valore aggiunto all’impresa, al gruppo, da parte di tutte le nostre persone”.

Il compito dell’azienda, invece, è quello di facilitare e offrire gli strumenti e la formazione necessari, promuovendo questo valore con una forte e chiara identità. Il gruppo si è dotato quindi progetto interno di comunicazione corporate con un ‘brand’ riconoscibile, iCare, per veicolare i valori aziendali della responsabilità e della partecipazione.

Così è nato il progetto iCare, che si basa su tre pilastri: People, Planet, Partecipation. All’interno di questo progetto, che letteralmente significa “mi preoccupo, lo prendo a cuore”, sono state lanciate diverse iniziative per migliorare il benessere dei dipendenti all’interno dell’azienda, l’impatto dell’impresa sull’ambiente e le condizioni sociali nelle comunità di riferimento.

Le attività, inserite all’interno di un quadro di responsabilità sociale d’impresa, comprendono percorsi di formazione, attenzione per gli spazi ludico-sociali, iniziative per promuovere lo sport, la cultura, la salute e la sensibilità alle tematiche socio-ambientali.

“Vogliamo realizzare qualcosa che permetta alle persone di creare quel valore che poi vogliamo portare nel mercato”. Alcune delle attività sono state proposte dagli stessi dipendenti – da qui la scelta di coniugare il nome del progetto alla prima persona singolare – sia attraverso un sondaggio annuale che coinvolge più di 120 persone nell’HQ di Pozzoleone, sia attraverso un ascolto continuo con apposite cassette dei suggerimenti.

Ogni anno le migliori idee vengono valutate dal gruppo di lavoro che ingaggia comitati trasversali di persone con forte sensibilità sul tema, non necessariamente addette ai lavori, per portare avanti le attività.

Attenzione all’ambiente e al territorio

L’ultima iniziativa è quella del comitato iCare Planet che ha avuto l’idea di sostituire i bicchieri del caffè monouso con tazze personali. Cooperando con il fornitore del servizio di distribuzione di bevande, si è creato così un oggetto, un simbolo corporate, che supporta l’appartenenza e al contempo rappresenta una scelta consapevole e responsabile in piena adesione ai valori aziendali.

Un altro fronte è quello dell’impegno sociale. Negli ultimi due anni, nel periodo natalizio, si è deciso di devolvere il budget aziendale per supportare due cause socio-ambientali (tempesta Vaia nel 2018 e Acqua Granda nel 2019), mettendo a disposizione dei dipendenti l’organizzazione amministrativa per poter contribuire con ore del proprio stipendio.

L’importanza dell’aspetto culturale, oltre a quello meramente formativo, è un focus aziendale. Nell’HQ per tutto il 2020 verranno organizzati incontri mensili tenuti da speakers esterni su temi proposti dagli stessi dipendenti in linea con il posizionamento aziendale, quali digital, interculturalità, bicicletta. Un’occasione per stimolare ispirazione e contaminazione positiva tra professionisti.

Selle Royal Group realizza una rendicontazione annuale di tutte queste attività e distribuisce il relativo report tra i collaboratori per diffondere informazione, promuovere la cultura della responsabilità e incentivare lo spirito di co-partecipazione.

“Il nostro obiettivo è quello di stimolare la pro attività e la partecipazione delle persone, nella consapevolezza che il loro contributo è fondamentale. Vogliamo costruire una comunità all’interno dell’azienda che punti a un solido benessere organizzativo”.

Un progetto nato nell’HQ circa cinque anni fa e che ora è pronto a supportare l’identità e i valori dell’azienda a tutti i livelli e in tutte le sedi del mondo, con prime declinazioni nei team attivi in America, America Latina e Asia.

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Dal 5 dicembre torna in libreria Il welfare in azienda – imprese smart e benessere dei lavoratori (Vita e Pensiero, 2019). Anticipiamo le 10 ‘regole’ per impostare una strategia di valorizzazione delle risorse umane e per promuovere iniziative di crescita del territorio. 

Il welfare aziendale che si è sviluppato dopo il ‘Big Bang’ degli ultimi anni non può più essere interpretato dentro la cornice classica della Responsabilità sociale d’impresa.

La Corporate Social Responsibility (CSR) ci pare infatti più prossima alla filantropia, alla logica volontaristica di ‘fare qualcosa di buono’ restituendo alla società (e/o al territorio) qualcosa che si ritiene essere moralmente dovuto come parziale risarcimento dei benefici che l’impresa ha estratto dalla società e/o dal territorio. Questa impostazione è in realtà una spia di un carattere tipico di aziende in cui profitto e beneficio sociale viaggiano su binari paralleli.

Ci sembra interessante domandarci allora che cosa faccia del welfare aziendale una pratica autenticamente responsabile, nel senso di: sostenibile in termini sociali, economici e culturali in funzione di uno sviluppo pienamente umano; trasparente rispetto ai fini e ai risultati; capace di tener conto delle esigenze di solidarietà tra i generi e tra le generazioni; consapevole della propria funzione rispetto a temi di rilevanza pubblica.

Preciso che il concetto di “responsabilità” è stato elaborato nell’ambito del progetto di ricerca “Welfare Responsabile”, coordinato da Vincenzo Cesareo (Università Cattolica) e realizzato grazie al coinvolgimento di 10 centri di ricerca universitari. Per approfondire si può far riferimento a: V. Cesareo, N. Pavesi (a cura di, 2019), Il Welfare responsabile. Una proposta per la società italiana, Vita e Pensiero, Milano.

In una fase di ampia diffusione di queste esperienze e di tumultuoso sviluppo di un mercato di servizi specificamente rivolti a questo tema, questa domanda assume una rilevanza tutt’altro che accademica.

Un welfare aziendale responsabile si qualifica infatti come strategia di valorizzazione delle risorse umane, dentro una logica in cui l’attenzione ai bisogni sociali dei lavoratori non è a valle del profitto, ma entra in dialogo con la possibilità di sviluppo dell’impresa: se i lavoratori trovano una risposta alle loro necessità di welfare, anche l’azienda potrà funzionare meglio.

Partendo da questa premessa, è possibile provare a stilare un primo, benché provvisorio, decalogo del “welfare aziendale responsabile”, sintesi di quanto proposto nel libro Il welfare in azienda – imprese ‘smart’ e benessere dei lavoratori (Vita e Pensiero, 2019) che dopo la prima edizione del 2016 è tornato in libreria a inizio dicembre 2019:

1. Cultura oltre la moda

Per fare welfare occorre una specifica cultura aziendale: al di là della moda del momento e della spinta determinata dai benefici fiscali, è plausibile immaginare che i piani di welfare più efficaci e duraturi saranno quelli nati da contesti aziendali capaci di formulare al proprio interno una solida e condivisa cultura specifica.

L’attenzione al bisogno del lavoratore non si può infatti improvvisare: è componente essenziale di una strategia di valorizzazione delle risorse umane capace di guardare alle persone e alle loro necessità fondamentali.

2. Logica di ascolto

L’approccio ‘personalista’ si sostanzia innanzitutto in una concreta logica di ascolto: osservare, leggere, capire i bisogni delle persone è una necessità inderogabile per far funzionare adeguatamente un piano di welfare in azienda. Come ebbe a scrivere il grande teologo protestante statunitense Reinhold Niebuhr: “Niente è tanto incredibile quanto la risposta a una domanda che non si pone”.

Non è raro imbattersi in proposte di welfare da parte delle aziende che non sembrano corrispondere alle esigenze di chi ci lavora: da qui vengono gli inevitabili fallimenti rispetto al ritorno di valore che le aziende si attendono. Le conseguenze di un cattivo ascolto, in termini di clima aziendale e senso di appartenenza, ma anche (come abbiamo visto) di scarsa propensione a utilizzare strumenti come la welfarizzazione del Premio di risultato (Pdr), sono facilmente prevedibili.

3. Nuovo ruolo del sindacato

L’ascolto delle esigenze dei lavoratori chiama evidentemente in causa il sindacato: sono proprio i delegati sindacali aziendali a essere investiti dalla forza delle trasformazioni che il lavoro e le relazioni industriali stanno vivendo in questi anni.

Numerose analisi quantitative condotte in questi anni segnalano l’esistenza di una robusta correlazione statistica tra la forza del sindacato e la probabilità di avere piani di welfare attivi in azienda. Si tratta di un segnale importante, che ripropone il sindacato come soggetto potenzialmente attivo dentro i flussi di trasformazione.

La forza del sindacato si esprime sempre più evidentemente anche nella capacità di negoziare i temi del welfare insieme a quelli di più tradizionale copertura da parte delle relazioni industriali. Il rafforzamento della contrattazione di secondo livello e la crescente diffusione in questo ambito di elementi di welfare sono segnali molto rilevanti.

Permane, però, in una parte del sindacato una sempre più dichiarata resistenza nei confronti di queste soluzioni, figlia di rigidità ideologiche prima che di effettive evidenze rispetto al rischio di una almeno parziale sostituzione con il welfare pubblico.

4. Pdr come welfare ‘aggiuntivo’

Una specifica attenzione deve essere posta proprio al tema del Pdr: si tratta, come dice la parola stessa, di un emolumento aggiuntive, premiale. Dunque, per sua natura aleatorio e incerto. Tutto il contrario dei bisogni a cui il welfare dovrebbe rispondere: concreti, duraturi nel tempo, certi nella loro necessità di spesa.

Proprio per questo, la possibilità di convertire in welfare una parte o tutto il Pdr è sicuramente un’opportunità per le imprese (che ottengono significativi benefici fiscali, in virtù delle più recenti normative), ma non può che essere una componente di un impegno aziendale in tema di welfare più ampio e articolato.

5. Livellare le equità

Questo impegno a 360 gradi si configura nei termini di una concreta responsabilità se è capace anche di diminuire le normali diseguaglianze determinate dal livello di inquadramento.

Si è soliti pensare che un piano di welfare debba definire budget disponibili crescente al crescere della retribuzione: si tratta certamente di una scelta comprensibile dentro le dinamiche di riconoscimento interno all’azienda, ma alcuni casi aziendali propongo anche alcune integrazioni a questa logica, capaci per esempio di integrare il budget base spendibile in welfare con aggiunte che tengano conto della presenza di bambini o persone disabili o non autosufficienti.

6. Ridurre il welfare digital divide

Sempre più spesso i dipendenti delle imprese in cui è presente un piano di welfare accedono a un portale web entro il quale possono esercitare una scelta di spesa del proprio budget welfare. Si tratta di un’opportunità importante, che riconosce la libera scelta della persona per provare a personalizzare il più possibile l’esperienza di utilizzo dei benefit disponibili.

Alcune evidenze segnalano però l’esistenza di quote non marginali di lavoratori e lavoratrici per i quali la scelta non è soltanto un’opportunità, ma anche un problema in più da gestire: lavoratori anziani e/o a bassa qualifica e capitale umano, ma anche giovani privi di un’adeguata preparazione sul tema, necessitano probabilmente di una ‘guida relazionale’ che aiuti a una scelta efficace e responsabile. Occorre insomma passare dalla possibilità di scelta alla capacità di scelta.

7. Lo sviluppo di nuove reti

Se oggi il welfare sembra ancora essere un fenomeno frammentato e puntiforme, in cui ogni azienda è protagonista autonoma della trasformazione, la grande scommessa dei prossimi anni sarà quella dell’allargamento dei suoi confini secondo logiche di condivisione.

Lo sviluppo di reti territoriali di soggetti pubblici, della rappresentanza, profit e non profit è una via certamente complessa ma forse inevitabile per permettere soprattutto alle aziende di minori dimensioni di accedere a un modello altrimenti poco praticabile.

8. Razionalizzazione dei provider

In termini più generali, la diffusione di una logica responsabile del welfare aziendale dipenderà sempre più dal sentiero di sviluppo che prenderà il mercato dei provider.

L’avvio di una fase di razionalizzazione apre la strada a concentrazioni molto importanti, ma una specifica partita si giocherà per l’innalzamento complessivo dell’offerta e per la diffusione di una cultura del welfare più specifica.

9. Nuovo spazio per il Terzo Settore

In questo senso si apre un ruolo di rilievo per i soggetti di Terzo Settore, per molti aspetti attori ‘naturali’ anche di questo nuovo mercato. Questi soggetti potranno aumentare la loro presenza con soluzioni innovative, contribuendo (come nel caso del Consorzio CGM) anche alla definizione di standard di qualità.

Sono chiamati tuttavia a una non facile dinamica di ibridazione che ne metterà in gioco i modelli organizzativi e gestionali, senza dover per questo mettere a rischio la propria practice culturale.

10. Favorire i servizi del ‘vero’ welfare

Infine (ma certamente non si tratta di un tema marginale) il futuro responsabile di questo mondo così dinamico dipenderà probabilmente molto anche dalle eventuali modifiche normative che potranno essere introdotte nei prossimi anni.

È forse giunto il momento di ripensare il paniere di beni ammesso, formulando una cornice più limitata per i beni legati al tempo libero e rafforzando la possibilità di utilizzo di beni e servizi più esplicitamente relativi alle logiche del welfare.

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Per costruire un nuovo welfare aziendale, più equo, il punto di partenza è l’assunzione di responsabilità da parte delle imprese, con l’obiettivo di combattere le disuguaglianze, evidenti soprattutto a livello di redditi.

Dopo un lungo sonno della ragione, che ha portato per oltre 30 anni a sottovalutare i temi della disuguaglianza nella fiducia che la globalizzazione avrebbe portato benefici per tutti, negli ultimi tempi il tema delle disuguaglianze e dell’ingiustizia sociale è tornato prepotentemente in primo piano, anche per l’evidente relazione causale che ha sulle ragioni dei fenomeni politici di tipo cosiddetto ‘populista’.

Mentre gli ultimi 20 anni di globalizzazione hanno creato una classe media nei Paesi di recente sviluppo o in via di sviluppo (India, Cina, ecc.) – il che non significa che la distanza tra ricchissimi e poveri sia diminuita – tuttavia negli Stati sviluppati l’aumento della disuguaglianza è stato impressionante.

Se le categorie medio basse per reddito e ricchezza non hanno ricevuto apparentemente alcun beneficio in termini di incrementi, vertiginoso è stato il miglioramento della ristrettissima minoranza che partiva già da posizioni di vantaggio e che ha ulteriormente aumentato il distacco sia dal punto di vista del reddito da lavoro, sia del controllo sulla ricchezza patrimoniale e di capitale.

La discussione sulle cause della disuguaglianza contemporanea è ampia e vi si incontrano tesi apparentemente diverse come quella del patrimonialismo del capitalismo nell’era neoliberale (l’accumulazione di capitale e patrimonio più rapida del tasso di crescita dell’economia) oppure quella che sottolinea che il reddito da certi lavori (e di certi settori: high tech e finanza) è componente importante del fenomeno, che si affianca – e non contraddice – alla concentrazione della ricchezza e del patrimonio, con la sua trasmissione ereditaria.

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Il welfare visto in una prospettiva che va oltre la dimensione di benefit erogati dall’impresa, cioè quella della Corporate Social Responsibility, diventando il mezzo su cui fondare le strategie aziendali. Con al centro le persone e il dialogo.

Da una parte il welfare come ‘tassello’ di una politica della gestione delle Risorse Umane; dall’altra il welfare legato al tema della Corporate Social Responsibility (CSR). La recente evoluzione del fenomeno ‘welfare’ ci pone di fronte all’analisi di un welfare a due facce: nel primo caso siamo nell’ambito dei beni e servizi – molti dei quali godono di sgravi fiscali introdotti a più riprese dal Legislatore – e si tratta di un welfare che opera in chiave suppletiva, perché offre risposte alle carenze del Welfare State (primo welfare); nel secondo caso, quello legato alla CSR, diventa uno strumento per dare concretezza alle strategie aziendali, perché si fonde con l’identità dell’organizzazione stessa.

Niente di nuovo all’orizzonte, per la verità, perché già negli Anni 50 si teorizzava la necessità, da parte delle aziende, di realizzare azioni considerate ‘desiderabili’ con la società. Bypassata l’epoca di Milton Friedman e delle imprese concentrate esclusivamente sulla generazione di profitti, si è tornati oggi a predicare che le organizzazioni impegnate solo sul proprio interesse sono destinate ad avere vita breve (Marco Vitale), fino al monito all’etica di Papa Giovanni Paolo II, secondo il quale è possibile che i conti economici siano in ordine, ma con il rischio che uomini (lavoratori) siano umiliati e offesi nella loro dignità.

Ecco allora che il welfare si può configurare come tassello delle strategie aziendali. Lo spiega Armando Tursi, Ordinario di Diritto del Lavoro nell’Università degli Studi di Milano, che invita ad andare oltre al welfare aziendale come forma di compensazione non monetaria dei dipendenti o come forma sussidiaria di protezione sociale dei lavoratori: “È tempo che ne venga messa a fuoco anche la valenza di strumento di Responsabilità Sociale delle imprese, e quindi come vettore di un nuovo modo di intendere e coniugare la finalità e la natura stessa dell’impresa”.

Il tema è stato di recente al centro di un evento coordinato dallo stesso Tursi, dal titolo Welfare aziendale e Responsabilità sociale delle imprese, organizzato dalla sezione di Diritto del Lavoro del Dipartimento di Diritto Privato e Storia del Diritto dell’Università degli Studi di Milano, in collaborazione con la Fondazione Giuseppe Pera, con il Consiglio provinciale dell’Ordine dei Consulenti del Lavoro di Milano e con il Master di Diritto del Lavoro e Relazioni Industriali dell’ateneo milanese.

Valutare la diversità delle persone

La conciliazione del welfare con la CSR passa però da un cambiamento del modello di governance, come sostiene Luca Solari, Professore Ordinario di Organizzazione Aziendale dell’Università degli Studi di Milano. Nel welfare legato ai temi della Responsabilità Sociale dell’Impresa è avvenuto il passaggio dall’attenzione per gli shareholder alla centralità degli stakeholder (o meglio, multi stakeholder).

Vuol dire, in particolare rispetto ai beni-servizi promossi per le persone, passare dal modello del paternalismo degli imprenditori inglesi che ha caratterizzato la prima rivoluzione industriale, a quello dove il welfare è gestito pensando agli utilizzatori finali, se non addirittura co-costruito insieme con i dipendenti, per farsi carico dei desideri-preferenze dei collaboratori.

Quest’ultimo aspetto mal si concilia, però, con la necessità imposta dal Legislatore nell’ambito della defiscalizzazione dei servizi di welfare di “raggruppare” le persone in gruppi omogenei: “È una contraddizione, perché il welfare deve rispondere a esigenze di persone che sono per natura diverse e hanno bisogno differenti”, sostiene.

Sempre secondo Solari, il tema centrale per chi si occupa di welfare aziendale è utilizzare questa leva per “ricostruire una relazione con le persone”, ponendole realmente al centro. Che non vuol dire puntare sulla ‘consumerizzazione’ del welfare, bensì sull’individuare un’organizzazione capace di utilizzare il welfare come strumento di dialogo.

“Oggi il mondo consumer ci ha abituato a dire la nostra su tutto e questo ha un riflesso anche in ambito aziendale, in particolare nei servizi di welfare: se non si offre la possibilità di dialogo, allora è del tutto normale che ci sia un basso utilizzo dello strumento”. Da qui il richiamo di un’ulteriore tematica, quella della “responsabilità”: “Liberare non vuol dire solo eliminare i vincoli, piuttosto significa l’assunzione di responsabilità sulle decisioni”.

Questo richiama dunque investimenti in formazione-informazione per far comprendere ai dipendenti i vantaggi che possono godere oggi rispetto ad alcuni servizi-beni di welfare, ma soprattutto rispetto a quelli realizzabili nel futuro. Ecco allora che serve accompagnare le persone a prendere le decisioni: “Non vuol dire obbligarle, ma affiancarle nella trasformazione organizzativa”.

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La valutazione rappresenta un passaggio fondamentale per le imprese e un grande potenziale. A patto di dotarsi di competenze specifiche adeguate.

Negli ultimi anni stiamo assistendo a un fenomeno di sostanziale convergenza di modelli tradizionalmente caratterizzati dal perseguimento di obiettivi puramente sociali (non profit) o economici (profit) verso un concetto di blended value contraddistinto dall’unione delle due componenti. Gli esempi più calzanti in questo senso riguardano le imprese sociali e le società benefit che, con diverse modalità e proporzioni, uniscono la ricerca di una sostenibilità economica attraverso un approccio imprenditoriale al perseguimento di un cambiamento positivo per la comunità e gli stakeholder.
Al di là di questi esempi, la nozione di sostenibilità come strumento chiave per sostenere la competitività, la reputazione di impresa e quindi la sua redditività è ormai un concetto largamente accettato. Ma cosa s’intende con sostenibilità? Secondo un recente studio[1], per la maggior parte delle aziende integrare la sostenibilità nel business significa “riuscire a misurare e monitorare gli impatti ambientali, sociali ed economici dell’organizzazione”. A questo si aggiunge un’attenzione crescente del legislatore, si veda ad esempio la normativa sulla disclosure non finanziaria[2] che richiede alle imprese sopra i 500 dipendenti di rendere noto il loro impatto sociale (obbligo che verrà verosimilmente esteso anche alle realtà con meno personale); e la crescita di standard internazionali, come il Dow Jones Sustainability Index che riporta la performance delle principali imprese in termini economici, ambientali e sociali includendo la valutazione dell’impatto tra i criteri di analisi. In sintesi, possiamo dire che, nell’ottica di un successo duraturo per l’azienda, di compliance con la normativa, e di adesione a framework riconosciuti, le aziende saranno sempre più chiamate a integrare la valutazione degli impatti nel proprio modello di business.

I benefici non mancano

Sono diversi i benefici per le aziende che adottano un approccio rigoroso e sistematico alla valutazione dell’impatto: maggiore attrattività per gli investitori, riduzione dei rischi, posizionamento agli occhi dei consumatori, migliori relazioni con le amministrazioni e le comunità locali… sono alcune delle motivazioni più frequentemente enfatizzate. Ma vorrei soffermarmi su tre fattori interrelati in particolare:

• Dimostrare il valore internamente. Per l’86% delle aziende[3] la valutazione dell’impatto è fondamentale per avvalorare i risultati – in primis agli stakeholder interni, per evidenziare come le donazioni per la comunità non siano semplici erogazioni a fondo perduto ma veri e propri “investimenti”. Se è pratica comune nel business valutare l’efficacia di una strategia in termini di performance economica, non si comprende perché una simile logica di orientamento ai risultati non dovrebbe essere applicata per la performance sociale d’impresa.
• Comunicare i risultati conseguiti. Il processo di valutazione “costringe” le aziende a monitorare e mappare tutte le risorse destinate alla comunità (donazioni cash, in-kind, coinvolgimento dei dipendenti, ecc.) per rilevarne gli effetti diretti e indiretti. Questo permette spesso di rilevare risorse allocate e impatti generati precedentemente non valorizzati e di evidenziarli nel reporting agli stakeholder esterni.
• Razionalizzare i processi. Nel momento in cui si adotta un approccio orientato ai risultati, le aziende tendono a diminuire il numero di donazioni destinate a soggetti non profit, aumentando il volume medio delle erogazioni su un numero più limitato di soggetti con cui stabilire partnership di lunga durata. Concentrare le risorse sui progetti che si sono dimostrati efficaci, oltre ai benefici autoesplicativi, facilita i processi interni diminuendo la complessità e gli sforzi per l’azienda di gestire un portafoglio ampio di micro-collaborazioni frammentate sul territorio.

Vale la pensa ricordare infine che, come riporta UnionCamere[4], la Corporate Social Responsibility “va oltre il rispetto delle prescrizioni di legge e individua pratiche e comportamenti che un’impresa adotta su base volontaria, nella convinzione di ottenere dei risultati che possano arrecare benefici e vantaggi a se sessa e al contesto in cui opera”.

Davanti a questa definizione è chiaro, a prescindere da altre motivazioni, che non valutare i risultati (l’impatto) delle azioni implementate risulti una contraddizione in termini.

Lo stato dell’arte in Italia

Il settore corporate ha dimostrato una forte crescita di attenzione verso la nozione di “impatto”, anche se al momento più a livello internazionale: analizzando l’ultimo rapporto Giving in Numbers 2017, edito dalla coalizione internazionale CECP che riunisce i CEO delle più grandi aziende globali, emerge come nel 2016 otto imprese su dieci dichiarino di misurare l’impatto di almeno un progetto sostenuto con elargizioni liberali. E in Italia?
Secondo i dati disponibili[5], meno dell’11% delle 193 aziende italiane valuta il proprio impatto sociale, a fronte di una media del 16,3% tra i 1.189 rispondenti internazionali e del 42,3% tra le 142 aziende classificate come “leader”. Eppure, dinanzi alla domanda “Quali strumenti, pratiche, iniziative avranno il maggior potenziale per l’integrazione della sostenibilità nel business nei prossimi 3 anni?”, le aziende italiane riportano ai primi posti l’”adozione di strumenti di valutazione dell’impatto sociale”, con un tasso di preferenza (33,7%) superiore alle medie internazionali e ai leader di settore. Come si spiega questa dissonanza?

Le sfide e i rischi

Possono essere numerose le motivazioni per cui le aziende non applicano la valutazione dell’impatto sociale alle proprie iniziative – per esempio per priorità concorrenti, scarsa consapevolezza da parte del management o focalizzazione su risultati di breve termine. Ma un altro tema fondamentale è che, semplicemente, la valutazione è un processo complesso che richiede competenze specifiche, generalmente non presenti in azienda. Da definizione, valutare l’impatto sociale significa determinare gli “effetti positivi e negativi, intenzionali ed involontari, diretti e indiretti, primari e secondari prodotti da un intervento”. Questo comporta una prima distinzione fondamentale: cosa si vuole valutare? La valutazione si basa, infatti, su tre livelli di risultato collegati ma distinti: output, outcome e impatto.

• Output: numero e tipologia di persone assistite, attività svolte e oggetti realizzati nel corso di un certo periodo di tempo. Ad esempio, il numero di persone inserite in un percorso di avviamento al lavoro.
• Outcome: cambiamenti attesi e misurabili cui i beneficiari di servizi vanno incontro in termini di comportamenti, conoscenze, abilità, atteggiamenti, status sociale o personale. Ad esempio, il numero di persone che, a seguito del percorso di avviamento al lavoro, risulta occupato.
• Impatto: la differenza tra quanto si osserva in presenza dell’intervento e quanto si sarebbe osservato in sua assenza. In questo senso, seguendo il nostro esempio, intendiamo il numero di persone che, a seguito del percorso di avviamento al lavoro, risulta occupato e che non sarebbe occupato se non avesse seguito il percorso; in sintesi, il livello di occupazione raggiunto nella popolazione target esclusivamente grazie al percorso di avviamento al lavoro – al netto di predisposizioni personali di partenza (es. livello di competenze o motivazione) o variabili esterne (es. miglioramento del mercato del lavoro o supporto fornito da altre organizzazioni).

“Valutare l’impatto sociale” è diventata in questi anni una locuzione apparentemente irrinunciabile nel lessico di professionisti e organizzazioni che, a vario livello, operano a favore della comunità: purtroppo, nel momento in cui si passa a un livello più profondo di analisi, spesso le esternazioni non corrispondono alla realtà. Va sottolineato come la valutazione dell’impatto sia una pratica molto rara, nel settore corporate ma non solo, mentre si assiste a una proliferazione di narrativa che fa riferimento in realtà a misurazioni dei primi due livelli (output e outcome). Non necessariamente un approccio è sempre migliore dell’altro: se il nostro obiettivo è dimostrare accountability limitatamente ai risultati più tangibili della nostra azione, un sistema strutturato di monitoraggio e raccolta dei dati di output può essere la scelta più adeguata; al contrario, se lo scopo è identificare quanto la nostra azione sia stata efficace per creare conoscenza, informare interventi successivi, o assumerci la titolarità dei risultati generati, allora sarà necessaria una valutazione di impatto rigorosa che permetta di identificare l’effetto netto finale scevro da altre dinamiche. Tutto sta nell’essere consapevoli degli obiettivi con cui ci si avvicina alla valutazione e delle differenze che questi comportano in termini di approcci e metodologie, al fine di evitare di creare ulteriore confusione e barriere all’ingresso in un ambito ancora nascente, soprattutto in Italia.

Primo passo : organizzarsi internamente

Come evidenziato, sono diverse le motivazioni che porteranno le aziende ad abbracciare sempre più la valutazione dell’impatto sociale all’interno dei propri modelli: al contempo, appaiono evidenti le difficoltà, soprattutto in termini di professionalità necessarie per orientarsi tra approcci metodologici diversi per obiettivi e implicazioni.
In questo senso, la prima scelta per un’azienda potrebbe essere quella di dotarsi di risorse in-house dedicate alla valutazione dell’impatto, una pratica adottata da circa il 25% delle imprese[6]. Ovviamente questo comporta uno sforzo economico rilevante, nonché il rischio che valutazioni condotte internamente all’azienda possano essere percepite come poco oggettive e neutrali rispetto a un’analisi di un ente terzo. Per questa ragione, la scelta preferibile comporta a mio avviso un doppio passaggio:

• Affidare la valutazione di progetti particolarmente strategici (per risorse impegnate, numerosità e tipologia dei beneficiari finali, allineamento con il business, ecc.) a professionisti esterni che possano non solo condurre lo studio di valutazione, ma comprendere gli obiettivi specifici dell’azienda e proporre quindi la soluzione più adeguata (soluzione adottata dal 50% delle maggiori imprese[7]). In questo senso, può essere opportuno rivolgersi a un professionista di philanthropy advisory per definire il perimetro e condurre lo studio di valutazione.
• Accrescere progressivamente il grado di professionalità interna, affinché l’azienda sia in grado di: implementare una valutazione di base in ottica continuativa; comprendere in quale momento è opportuno affidarsi a un professionista esterno e la tipologia del profilo da ricercare; e infine avere una comprensione degli strumenti di valutazione che le verranno proposti, dei punti di forza e debolezza in modo da effettuare una decisione informata. Stanno aumentando le opportunità formative sul tema in Italia, come il VI Corso Executive “Valutazione Impatto Sociale” promosso da Lang Italia che si terrà il 14/15 giugno a Milano.

[1] “Seize the Change” (EY, DNV-GL, 2017) su un campione di 1.524 professionisti provenienti da aziende di diversi comparti a livello globale

[2] Decreto legislativo 30 dicembre 2016, n. 254 che recepisce la direttiva 2014/95/UE

[3] “Giving in Numbers 2016”, CECP

[4]  http://www.unioncamere.gov.it/csr/P42A0C385S370/Che-cos-%EF%BF%BD.htm

[5] “Seize the Change” op. cit.

[6] “Giving in Numbers 2017”, op.cit.

[7]  ibid.

Di Simone Castello
Centro Studi sulla Filantropia Strategica, Lang Italia

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