Welfare Confidential è il podcast che dà voce ai diversi attori del welfare (player, aziende, sindacati, esperti) per comprendere l’evoluzione e le nuove opportunità del settore.

Nel periodo di emergenza sanitaria legata al coronavirus, l’attenzione delle aziende si è spostata verso la cura delle persone. La crisi pandemica ha rinnovato la richiesta di assistenza sanitaria e di prestazioni erogate a livello territoriale. Anche nell’agenda politica, oggi il welfare sembra aver riacquistato una nuova centralità e può rappresentare una leva per altri settori strategici della nostra economia. Il podcast mira ad approfondire tutti questi temi attraverso il contributo e l’esperienza dei protagonisti del settore.

Ospite di questa puntata è Miriam Quarti, Senior Consultant, Responsabile Area Reward & engagement presso Odm Consulting, che ci parla del welfare come leva di Total reward e di come il benessere dei lavoratori sia fondamentale per quello dell’impresa. Queste tematiche verranno trattate in modo approfondito, dalla dr.ssa Quarti, durante il CORSO PER WELFARE SPECIALIST, promosso da Tuttowelfare.info.

PER MAGGIORI INFORMAZIONI SUL CORSO CLICCA QUI

L'articolo Il welfare fra Total reward e wellbeing organizzativo proviene da Tuttowelfare.

Quali sono le nuove leve del benessere organizzativo? Ne parliamo alla convention Wellfeel, in programma l’11 febbraio 2021, promossa dalla casa editrice ESTE e di cui Tuttowelfare.info è Media Partner.

Da alcuni anni le aziende hanno compreso che per garantire il benessere della propria organizzazione è necessario investire sulla felicità dei propri dipendenti. Così hanno implementato strategie atte a supportarli nella gestione della work-life balance o nel perseguimento della salute e della forma fisica e misure di sostegno economico e assistenziale: palestre, buoni spesa, assicurazioni sanitarie, flessibilità oraria…

Questo fino a febbraio 2020, quando sulle imprese si è abbattuta l’ombra della pandemia che tuttora sta invadendo le nostre vite. Il Covid-19, come noto, ha messo a dura prova l’economia del Paese e la crisi ha coinvolto moltissime aziende. Società costrette a cessare l’attività o a restare a galla in balìa della corrente. E, quando si tratta di sopravvivenza, chiudere il portafoglio viene naturale. L’incertezza portata dalla pandemia ha infatti trasformato profondamente le politiche aziendali, ostacolando l’attuazione di provvedimenti concreti a sostegno dei lavoratori.

Ma il Covid non ha stravolto solo i piani aziendali. Il mondo del lavoro è mutato sotto diversi punti di vista: in primis, con l’introduzione forzata del Remote working che ha modificato le esigenze dei dipendenti. Le aziende più lungimiranti, però, non hanno smesso di investire sui propri collaboratori. E ora ne stanno raccogliendo i frutti. Già, perché alla base del funzionamento di un’impresa c’è il benessere organizzativo e, questo, si può ottenere solo con dipendenti felici, sani, ingaggiati. Per generare benessere serve, dunque, il welfare. A un anno dall’inizio della pandemia è necessario di analizzare i nuovi bisogni dei lavoratori, per studiare risposte ad hoc.

Quali sono, dunque, le nuove leve del benessere organizzativo? La convention Wellfeel, in programma l’11 febbraio 2021, promossa dalla casa editrice ESTE e di cui Tuttowelfare.info è Media Partner, offre la possibilità di ascoltare player del welfare, aziende ed esperti che si confrontano sul tema, cercando di sostenere l’importanza del welfare per favorire la ripartenza.

L’evento, per sottostare alle misure di distanziamento sociale imposte dal Governo, verrà trasmesso come ‘programma televisivo’, girato dallo studio professionale degli uffici ESTE. Un format virtuale, predisposto in modo da garantire agli ospiti e al pubblico la possibilità di confrontarsi, grazie a sondaggi istantanei e apposite sessioni domanda-risposta.

L'articolo Seminare welfare per raccogliere benessere organizzativo proviene da Tuttowelfare.

Le imprese che adottano strumenti per assicurare il well-being dei lavoratori sono in aumento. E anche provider e piattaforme sono cresciuti in modo esponenziale da quando è possibile convertire il Pdr. Ma c’è ancora molto margine per pratiche innovative.

L’attuale scenario socio-economico, la crisi dello Stato sociale e gli incentivi fiscali introdotti dalla legge di Stabilità 2016 hanno dato impulso alle pratiche di welfare aziendale. E l’evoluzione dello strumento è ancora in corso.

Durante la tappa di Padova dell’evento Wellfeel, di cui Tuttowelfare.info è stato Media Partner, una tavola rotonda composta da esperti del settore ha discusso i modi per innovare e i territori da esplorare in ambito di benessere organizzativo.

“Una politica di innovazione a livello territoriale può portare qualcosa in più nel welfare aziendale. Inoltre, con una policy di impatto sociale, si può puntare a un’integrazione e allo sviluppo dei servizi sociali nel territorio”, ha spiegato Valentino Santoni, Ricercatore di Percorsi di secondo welfare.

Insieme con Aiwa, Associazione italiana welfare aziendale, che conta tra gli iscritti 16 dei provider più grandi, il laboratorio di ricerca ha realizzato uno studio sul mercato del welfare aziendale. “Da quando è possibile convertire il Premio di risultato (Pdr) in welfare, i provider sono cresciuti in modo esponenziale”.

La ricerca ha rilevato che dal 2015 al 2018 sono aumentati non solo i provider, ma anche le piattaforme che offrono servizi di welfare. “Nel 2018 c’erano 2 milioni di lavoratori presenti sulle piattaforme. In media, i Pdr convertiti in welfare ammontavano a circa 5-600 euro”. A fianco a questi dati positivi che confermano la diffusione dello strumento, sono emersi, però, anche dei problemi. “Un quarto del budget disponibile per il welfare rimane nelle piattaforme e non viene speso. È una percentuale alta: bisogna trovare una soluzione”.

Il ricercatore ha sottolineato anche che, dopo il triennio 2016-2018, non ci sono state grandi riforme e novità sul fronte del welfare nelle leggi di bilancio. La lettura di Percorsi di secondo Welfare su questo dato è duplice. “La possibilità di conservare la fiscalità vantaggiosa sul Pdr e sulla sua conversione in servizi di welfare non era scontata fino a qualche mese fa. Non c’è stata una nuova tassazione e quindi l’aver mantenuto la normativa così com’è è positivo. Ma ci sono altri aspetti che andrebbero invece riformati”, ha aggiunto Santoni.

Il coinvolgimento del territorio nel welfare aziendale

Una delle nuove frontiere del welfare è il coinvolgimento e la valorizzazione del territorio e della comunità in cui l’impresa è radicata per promuovere uno “stare bene” comune, dentro e fuori l’azienda. In questo ambito, Annalisa Cristellon, Area lavoro, Previdenza ed Education di Confindustria Vicenza, ha segnalato il progetto sperimentale WelfareMeet, ideato dall’Associazione degli Industriali berica. “Aiutiamo gli associati con le nostre risorse interne, fornendo loro tutti gli strumenti necessari per realizzare un piano di welfare aziendale”.

Tra i servizi offerti ci sono: la mappatura dei dipendenti; la predisposizione degli accordi con i fornitori locali; la consulenza tecnica e fiscale; l’assistenza con le trattative sindacali e la definizione di un regolamento aziendale; un portale web per gestire le richieste ai fornitori e i rimborsi. “L’obiettivo è quello di ottenere un maggiore coinvolgimento delle aziende e di valorizzare il territorio attraverso i fornitori locali. Il servizio che abbiamo attivato funziona e i numeri lo dimostrano. Per questo va potenziato”.

Confindustria Vicenza sostiene anche altri progetti per valorizzare il territorio vicentino attraverso servizi di welfare, come quello portato avanti da SmartLand attraverso un bando della Camera di Commercio di Vicenza per recuperare le aree produttive dismesse e utilizzarle per implementare progetti di welfare. L’Associazione ha anche raccolto le istanze dei lavoratori del territorio attraverso un questionario diffuso in 1.400 aziende. “Sono emerse molte richieste di orario flessibile e servizi mirati alla conciliazione vita-lavoro”.

Da qui è nato l’appoggio per un progetto sviluppato su iniziativa dei Comuni vicentini di Chiampo, Arzignano e Montebello. Un’analisi dell’Università di Padova, infatti, rileva che il tratto di strada che li collega è spesso molto trafficato e che, allo stesso tempo, nella maggior parte dei casi c’è solo una persona per auto. “Stiamo sensibilizzando le aziende di quel territorio per incentivare soluzioni alternative, come il car pooling, il car sharing o l’uso delle biciclette”.

Welfare a misura di impresa: reti con le amministrazioni locali per le Pmi

La riflessione di Samuel Scavazzin, Segretario Organizzativo Amministrativo di Cisl Padova e Rovigo, prende le mosse dalla constatazione della necessità di modificare la contrattazione. “Per farlo, bisogna conoscere alla perfezione il sistema produttivo. Noi ci prendiamo l’impegno di capire la flessibilità che le aziende possono offrire: ad esempio, cerchiamo di proporre lo Smart working alle aziende più grandi”. Il sindacato svolge anche un lavoro di diffusione della cultura del welfare. “Ancora tanti lavoratori preferiscono incassare che convertire il Pdr in welfare”.

Tuttavia, il tessuto produttivo della regione è composto per la maggior parte da aziende di medie, piccole o piccolissime dimensioni. “In alcune aziende la contrattazione è difficile, se non impossibile, a causa delle dimensioni piccole. Per le aziende medio-piccole bisogna fare dei ragionamenti con le collettività e con le amministrazioni locali e comunali, per fare massa critica”. In questi casi, per fare welfare, ha sottolineato il sindacalista, bisogna vedere quali servizi sono già attivi nel territorio. “Se costruito bene, il welfare territoriale porta benessere non solo al lavoratore, ma a tutta la collettività”.

Scavazzin ha portato l’esempio del Comune di Piazzola sul Brenta che, in rete con i Comuni di Campodoro, Campo San Martino, Limena e Villafranca Padovana, ha ideato un “Accordo territoriale per il welfare” per promuovere il welfare aziendale in ottica territoriale, offrendo alle aziende del posto un paniere di beni e servizi già definito e pronto, tramite convenzioni sottoscritte dalle amministrazioni comunali con i fornitori locali. “L’Accordo di Piazzola sul Brenta coinvolge le aziende locali per rimodulare i pacchetti di welfare in modo da dare alternative da fruire sul territorio, in base al principio di prossimità”.

Questa iniziativa è pensata in particolare per quelle aziende molto “polverizzate”, con pochissimi dipendenti, che non hanno la forza di implementare un piano di welfare aziendale vero e proprio. “È una misura che non può rispondere alle esigenze dei lavoratori come un pacchetto welfare delle grandi aziende, ma può offrire qualche soluzione, servizio e risorsa per chi lavora nei settori frammentati, ad esempio nel campo della salute con enti sanitari territoriali”.

Welfare come sviluppo sostenibile: attenzione per l’ambiente e per le risorse umane

Amorim Cork Italia ha avviato da tempo un percorso di welfare aziendale che prevede la realizzazione di 14 progetti a favore della conciliazione tra vita personale e lavorativa, come parte integrante del suo percorso di sviluppo sostenibile. “Abbiamo adottato una serie di misure per favorire lo sviluppo sostenibile, introducendo, tra le altre cose, l’orario flessibile sia in entrata che in uscita, la banca ore, il lavoro da casa, i checkup sanitari, il family day, degli spazi in azienda dedicati alle attività conviviali”, ha raccontato Carlos Manuel Veloso dos Santos, Amministratore Delegato e Direttore Generale di Amorim Cork Italia.

“Abbiamo creato anche un regolamento e iniziato un percorso di certificazione per portare i dipendenti a formulare proposte per la conciliazione vita-lavoro”. A seguito di queste iniziative, l’azienda ha conseguito la certificazione “Family Audit”, che la qualifica come organizzazione attenta alle esigenze di conciliazione famiglia-lavoro dei propri dipendenti. “Dal primo bilancio dopo i piani di welfare implementati in azienda, è emerso che siamo un’impresa felice, che tiene alla felicità dei suoi collaboratori. E chi viene a lavorare felice produce di più”. Inoltre, l’impresa ha avviato indagini aziendali trasversali per capire quali sono le aree di miglioramento.

“Crediamo che ci sia una correlazione strettissima tra formazione e felicità”. Per questo, nel 2011, l’organizzazione ha iniziato un percorso per definire i fabbisogni formativi interni attraverso un test psicoattitudinale somministrato a tutti i collaboratori. L’obiettivo è quello di creare un percorso di formazione continua, secondo le attitudini delle persone e sfruttando il loro potenziale. “Vogliamo capire se abbiamo le persone giuste nel ruolo giusto e, se così non fosse, spostarle in aree più adatte a loro”. Il metodo di analisi viene poi ripetuto nel tempo per verificare quanto i dipendenti si sentano formati e cresciuti nel tempo. Queste indagini servono da bussola per le iniziative future.

Ora l’impresa lancerà anche una propria Academy con il compito di prendersi cura della formazione interna e di organizzare attività culturali fuori dall’azienda e attività di orientamento alla formazione fino all’università per i figli adolescenti dei dipendenti. “Per noi il welfare aziendale ha rappresentato la ciliegina sulla torta, ma la nostra era già una bella torta. Vogliamo essere una delle più belle realtà in cui lavorare nel territorio per attrarre i talenti: vogliamo che vengano loro a cercarci per lavorare per noi. Inoltre, vogliamo continuare a far star bene e trattenere i dipendenti che già abbiamo”.

Innovare il welfare aziendale: la Consigliera di Fiducia contro molestie e discriminazioni

Save ha sottoscritto il suo primo accordo sindacale per l’introduzione di strumenti volti a favorire il benessere dei dipendenti e delle loro famiglie nel 2012, ma è nel 2018 che ha introdotto un elemento innovativo nell’ambito del welfare aziendale.

“Nel 2018 abbiamo arricchito il nostro piano di welfare con nuove iniziative, tra le quali abbiamo introdotto la Consigliera di Fiducia, una figura esterna, terza e indipendente, a cui è delegato l’ascolto di chi pensa di essere stata vittima di un comportamento lesivo e il compito di sentire le parti coinvolte e trovare una soluzione, in completo anonimato e indipendenza”, ha illustrato Alessandra Merolli, Direzione Risorse Umane e Responsabile Organizzazione e Sviluppo del Gruppo Save.

“L’idea è arrivata durante un pranzo della nostra CEO con le donne quadro dell’azienda, durante il quale sono emersi i problemi che le donne devono affrontare al lavoro. È stato chiesto l’aiuto dei sindacati e abbiamo aderito al progetto che prevede l’introduzione di questa figura, riconosciuta dall’Ue. Infine, abbiamo approvato un codice etico di condotta a tutela del dipendente in caso di comportamenti lesivi, per contrastare le molestie e le discriminazioni contro le donne”. Per questa iniziativa, nel 2019, l’organizzazione è stata insignita del riconoscimento “Welfare Champion”, in occasione dell’evento Welfare Index Pmi promosso da Assicurazioni Generali, conseguendo il massimo del rating.

Per implementare il progetto, l’azienda ha avviato un percorso di formazione per i dirigenti e i quadri e uno di informazione per tutta la popolazione aziendale. “All’inizio abbiamo riscontrato un po’ di scetticismo da parte dei dirigenti uomini, ma poi abbiamo trasformato questo scetticismo in consapevolezza. Siamo diventati un modello, una best practice contro la discriminazione di genere, perché siamo stati i primi ad avere questa sensibilità nel privato”.

A gennaio 2020, l’impresa ha redatto il primo report sull’attività implementata durante il 2019. “È emerso che, tra i 1.300 dipendenti sparsi sul territorio, gli interventi sono stati circa una quindicina in diversi campi”. È invece troppo presto per elaborare dei risultati sull’engagement. “Il nostro obiettivo è aumentare la produttività senza ansia: vogliamo che i collaboratori vengano a lavorare senza preoccupazioni irrisolte perché pensiamo che il benessere del singolo si può diffondere sul gruppo di lavoro e su tutta la popolazione”.

L'articolo L’evoluzione del welfare aziendale: benessere, sostenibilità e sviluppo del territorio proviene da Tuttowelfare.

L’impatto dei piani di benessere nel mondo del lavoro: un confronto tra l’indagine realizzata da Confindustria e quella di Tuttowelfare.info.

Di recente Confindustria ha pubblicato l’indagine annuale sul lavoro, svolta tra i suoi associati. Nel 2019 il tema del welfare aziendale è stato centrale e i risultati non sono senz’altro sorprendenti per i lettori di Tuttowelfare.info.

Infatti, anche il nostro giornale ha condotto e pubblicato gli esiti di un’inchiesta sullo stato dell’arte del welfare, interrogando circa un centinaio di HR Manager. Nonostante il campione non abbia valore statistico, è comunque significativo, soprattutto in relazione all’analisi degli obiettivi aziendali, delle modalità di applicazione e dei servizi offerti.

E le conferme arrivano proprio dal confronto con l’indagine di Confindustria: le politiche aziendali di welfare sono sempre più variegate e in evoluzione, disegnate su misura di aziende e lavoratori.

Entrambe le indagini hanno messo in evidenza come la leva fiscale giochi un ruolo determinante nella decisione delle aziende di adottare politiche di welfare. Infatti, se gli HR manager hanno risposto a Tuttowelfare.info che la riduzione degli oneri fiscali è nella pole position dei motivi che li indirizzano alla scelta, spingendosi a chiedere politiche fiscali migliorative in tal senso, così le aziende aderenti a Confindustria hanno confermato che si tratta di una leva fondamentale.

Lo dimostra anche il fatto che il 12% degli intervistati ha affermato di applicare un contratto aziendale dal 2016, cioè dall’anno in cui è stato introdotto in via strutturale un regime fiscale agevolato sulle retribuzioni premiali legate a incrementi della produttività aziendale.

Nel welfare le dimensioni… contano

Questa adesione recente alla contrattazione aziendale è più evidente nelle piccole imprese, quelle fino a 15 dipendenti (19%). Anche questa non è una sorpresa per i nostri lettori: infatti, come la nostra inchiesta, anche l’indagine di Confindustria ha messo in risalto come il posizionamento geografico e le dimensioni aziendali siano ancora un fattore dirimente nella scelta di destinare risorse al welfare.

Sul modo di declinare questa scelta, si va verso una personalizzazione sempre più spiccata. Le grandi aziende si affidano per lo più alla conversione del Premio di risultato come fonte di finanziamento del piano di welfare: lo fa in media il 35% delle aziende di Confindustria, che passano però dal 27% delle piccole al 48% delle big.

Per la conversione del Pdr, i manager di Tuttowelfare.info arrivano al 54%: il divario è ampiamente giustificabile con le caratteristiche del campione (HR Manager di aziende del Nord con più di 1.000 dipendenti). Se consideriamo questo aspetto, si assottiglia molto la differenza che intercorre con il 48% descritto da Confindustria.

Soluzione per migliorare il clima aziendale

Entrambe le indagini hanno vagliato la tipologia di offerta di benefici di welfare per i dipendenti. Come era prevedibile, sul podio restano ancorate la sanità integrativa e la previdenza complementare (60% delle aziende Confindustria, 52% dei manager di Tuttowelfare.info).

È altresì interessante notare i numeri sul tema della conciliazione dei tempi di lavoro e vita (45%), di educazione e formazione (67%), dei trasporti (32%), dei beni in natura (61%). Se si scorporano solo le grandi aziende (non è possibile scindere ulteriormente il dato in Nord-Sud), si vedrà che le percentuali tornano a essere simili a quelle di Tuttowelfare.info. Dunque, anche su questo tipo di scelte le dimensioni hanno un peso significativo.

Confindustria, tuttavia, a differenza di Tuttowelfare.info non si interroga sulle cause che spingono le imprese alla scelta di aderire o meno a determinati piani di welfare. Secondo gli HR Manager intervistati dal nostro giornale, l’introduzione del piano di welfare ha l’obiettivo di migliorare il clima aziendale e l’engagement dei dipendenti: questo rivela, dunque, l’esistenza di obiettivi a lungo termine, che si affiancano a quelli più immediati di stimolo della produttività raggiunti con la conversione del premio di risultato.

L’altro punto di forza dell’indagine di Tuttowelfare.info ha riguardato la decisione di indagare le modalità di scelta di un determinato piano di welfare. C’è chi privilegia il dialogo con i sindacati (51,3%), ma anche chi si affida alla conoscenza per esperienza (41,3%), chi a un questionario (37,5%), ma vengono svolte addirittura analisi socio-demografiche della popolazione aziendale (26,3%) e incontri con appositi focus group (21,3%).

Capire come vengono costruiti i piani di welfare, chi ha voce in capitolo in merito, se e come vengono coinvolti i dipendenti è fondamentale per la valutazione complessiva. D’altra parte Confindustria ha sottolineato come i benefici siano più spiccati e abbiano ricadute maggiormente positive su operai e impiegati piuttosto che su quadri e dirigenti: ecco che diviene fondamentale ascoltare la loro voce per ridisegnare il welfare sempre più su misura di chi lo usa.

Se questo non avviene, si corre il rischio che, qualora dovesse cambiare la normativa, attenuando magari il peso dei benefici fiscali, anche il welfare ne risenta e ci sia un’inversione di rotta sul positivo trend di crescita cui stiamo assistendo. È chiaro che il piano, più è tagliato su misura dell’azienda e dei suoi dipendenti, più sarà solido, duraturo e porterà frutti benefici, pur sempre perfettibili.

Sostenere le Pmi a fare il ‘grande’ salto

La comparazione delle due analisi restituisce un quadro significativo del welfare aziendale nelle aziende italiane. Ciò che appare particolarmente evidente è che, date le scelte prevalenti verso sanità, educazione, previdenza, conciliazione vita-lavoro, il nostro panorama di welfare resta ‘nobile’.

Al ‘qui e ora’ si privilegia la prospettiva a medio e lungo termine, che è anche quella che permette di arricchire il welfare state senza togliere nulla a nessuno, rendendo cioè il welfare aziendale effettivamente complementare al servizio pubblico, non sovrapposto e, dunque, particolarmente efficace. Emerge, più espressamente nell’indagine di Confindustria, ma in maniera trasversale anche in quella di Tuttowelfare.info, come lo Smart working sia una misura entrata ormai nella ‘normalità’ delle aziende.

Rispetto alle nuove forme del lavoro, più flessibili, ma sempre meno tutelate, lo Smart working è una possibile soluzione per conciliare l’evoluzione del mondo del lavoro, legata soprattutto alle nuove tecnologie, e le esigenze di maggiore ‘libertà’ individuale da parte dei lavoratori.

Emerge poi il trend di crescita dell’introduzione di piani di welfare aziendale, così come quello della conversione del Pdr e l’aumento di adozioni di contratti aziendali: ciò si può agevolmente mettere in relazione con il calo del tasso di assenteismo e del ricorso alla cassa integrazione.

Si può dunque affermare che, almeno sul medio periodo – se non anche sul breve – le ricadute della maggiore diffusione del welfare sono positive. Cominciano ad accorgersene anche le piccole aziende, che hanno dichiarato, anche laddove non aderiscano già a forme di welfare, che sono comunque interessate a valutarlo.

Per queste bisognerebbe prevedere percorsi di accompagnamento strutturati, che siano loro concretamente utili per aiutarle ed accompagnarle a compiere il ‘grande salto’, per loro ancora abbastanza difficile.

A noi – e ai player del settore – compete la responsabilità di parlarne, per diffondere sempre più capillarmente la cultura del welfare aziendale e dei suoi benefici.

L'articolo Welfare, è possibile far star bene azienda e lavoratori? proviene da Tuttowelfare.

Le società del settore stanno ampliando la gamma dei servizi offerti alle imprese loro clienti. Non più solo le mense, ma soluzioni di wellbeing organizzativo a 360 gradi.

Mense e buoni pasto non bastano più. Alcuni player della ristorazione stanno andando nella direzione di un maggior investimento nel welfare aziendale come benessere organizzativo. Anche se con velocità diverse, più società della Ristorazione Collettiva sono scese in campo, ampliando la gamma di servizi di welfare che offrono alle imprese loro clienti.

Quella del Gruppo Pellegrini, che gestisce 600 mense aziendali ed eroga 40 milioni di pasti all’anno, per esempio, si può definire una vera e propria accelerazione nel welfare. Tanto che la Vicepresidente, Valentina Pellegrini, ha pronosticato, addirittura già entro il 2020, un sorpasso nei ricavi dei servizi di wellbeing e buoni pasto sul business storico, quello della ristorazione collettiva.

L’impresa cooperativa CIRFOOD, invece, che gestisce 1.700 strutture produttive, 140 locali commerciali ed eroga più di 100 milioni di pasti all’anno, oltre a emettere 20 milioni di voucher (tra buoni pasto e buoni acquisto), prima di approcciarsi al nuovo business si è corazzata. Dopo oltre 40 anni di storia nella ristorazione collettiva, il Gruppo ha di recente acquisito la società Valore Welfare. La ragione? Ampliare il proprio ventaglio di servizi alle imprese e accreditarsi nel business del welfare.

L’acquisizione di Valore Welfare per posizionarsi nel mercato del benessere

Nel mese di ottobre 2019, CIRFOOD ha finalizzato l’acquisizione dell’advisor specializzato nella consulenza direzionale per la costruzione e l’implementazione di piani di welfare aziendale e flexible benefit. “Il business del welfare è strategico per noi perché in linea con un cammino già intrapreso da tempo”, spiega Alessio Bordone, Sales Executive Director di CIRFOOD.

“Vogliamo proseguire e rafforzare il percorso intrapreso, di trasformazione del nostro posizionamento da impresa di ristorazione, che produce e serve milioni di pasti, ad azienda di wellbeing che contribuisce a migliorare il benessere delle persone”.

La cooperativa pensa che l’acquisizione possa fungere da acceleratore che le consentirà di affermarsi più rapidamente, ma soprattutto con maggiore credibilità e competenze, nel business del welfare.

Prima dell’acquisizione, tra CIRFOOD e Valore Welfare c’erano già state occasioni di collaborazione anche con riferimento al programma di welfare aziendale interno. “Noi volevamo coltivare tutto il percorso nel welfare; loro erano interessati a trovare un partner per continuare questo business. Quindi ci siamo trovati in modo molto naturale a fare questo percorso insieme”.

“Credo sia la mossa corretta: quello del welfare è un business complesso, bisogna saper consigliare ai propri clienti gli strumenti, le modalità e le tecnicality più opportune, che differiscono a seconda della fascia di età, della tipologia di lavoro, della composizione di genere, del settore e degli aspetti del Ccnl”.

L’evoluzione di CIRFOOD dalla ristorazione al welfare

L’interesse dell’impresa cooperativa verso il wellbeing organizzativo nasce dalla volontà di migliorare la customer experience dei consumatori che tutti i giorni entrano nei suoi ristoranti. “Vogliamo che i nostri pasti non nutrano solamente, ma migliorino il più possibile la qualità della vita delle persone e il benessere dei clienti finali. Il cibo e il servizio di ristorazione, quindi, sono per noi elementi fondamentali per fare welfare”.

CIRFOOD ha mosso i primi passi verso il benessere a 360 gradi in particolare negli ultimi cinque anni. “La nostra evoluzione ci ha portato naturalmente da ‘prepariamo da mangiare’ a ‘offriamo cibo di qualità’ a ‘offriamo benessere individuale ed organizzativo, rispettivamente ai lavoratori e alle imprese che ci scelgono’”.

L’ingresso nel mondo del welfare è iniziato all’interno della divisione BluBe. “Oltre ai circa 20 milioni di buoni pasto che eroghiamo ogni anno, abbiamo iniziato ad offrire anche buoni acquisto e gift card che ci permettono di rivolgerci alle aziende proponendo formule di sostegno al reddito defiscalizzate ed altri servizi per i dipendenti con una serie di agevolazioni per migliorare il bilanciamento tra lavoro e vita privata”.

Tuttavia, CIRFOOD ha sentito l’esigenza di implementare le competenze e il know-how necessari per crescere e distinguersi nel settore. “Il welfare è un business che non si inventa: ci vogliono conoscenze e capacità. Quindi abbiamo deciso che il modo più veloce e più intelligente per continuare questo percorso era di iniziare una collaborazione diretta con chi questo business lo conosce bene, ci lavora già da tempo e ha una reputazione consolidata”. Da qui l’idea di acquisire Valore Welfare.

Il benessere come valore e mission, prima che business

Per l’impresa cooperativa, le sue persone e i suoi clienti rappresentano anche il valore e la mission aziendale. “Tre parole sono la nostra bussola: cibo, il nostro core business da oltre 40 anni; cultura, perché ci impegniamo a educare le persone ad una sana e corretta alimentazione; e persone, che sono il fulcro della nostra attività”.

Dal 2015, inoltre, CIRFOOD ha un programma di welfare interno che si chiama NoixNoi e che si occupa proprio delle sue persone. “Il welfare è parte del nostro Dna, quindi non possiamo non ritrovarlo nelle nostre aree di business”.

Tuttavia, il Gruppo non ha alcuna intenzione di abbandonare il business storico per dedicarsi a quello nuovo. “Siamo un Gruppo da 664 milioni di euro annui. Oggi la parte di welfare gestita da BluBe si aggira intorno ai 100 milioni e ci auguriamo che cresca ancora con l’acquisizione. È una parte importante, ma non diventerà preponderante: il nostro core business è, e resterà, la ristorazione”.

La società sta collaborando con i due fondatori di Valore Welfare, Giovanni Scansani e Antonio Manzoni, per definire i servizi da lanciare sul mercato nei primi mesi del 2020. “Continueremo sicuramente nell’area gift; stiamo sviluppando una nostra piattaforma di proprietà, tramite la quale i nostri clienti avranno accesso a tutta una serie di servizi e convenzioni per i loro dipendenti; e stiamo internalizzando alcune attività e servizi, ampliandoli nel contempo”.

Inoltre, CIRFOOD ha intenzione di creare una squadra dedicata, con persone che verranno formate sia internamente sia dai due consulenti di Valore Welfare e che si dedicheranno esclusivamente allo sviluppo dei servizi welfare. “Ciò che vorremmo fare è un welfare evoluto, a 360 gradi, però come parte di un business più complessivo in cui la ristorazione continuerà ad avere un ruolo fondamentale. Non è uno shift, ma un’integrazione, fatta in modo evoluto, specialistico, con competenze e non improvvisata”.

L'articolo Welfare aziendale e Ristorazione Collettiva: aggiungi un posto a tavola proviene da Tuttowelfare.

Per i dipendenti essere occupabili permette di affrontare i cambiamenti in atto nel mondo del lavoro. E alle aziende consente di avere persone con maggiore valore e in grado di affrontare il Change management.

Il welfare aziendale si sta affermando come iniziativa promossa dalle imprese per rispondere ai diversificati bisogni dei propri dipendenti e promuovere il benessere organizzativo. In questo senso diventa fondamentale saper cogliere in anticipo i bisogni emergenti e prioritari per le persone.

Un bisogno che si sta affermando negli ultimi tempi, e che riguarda diverse categorie di lavoratori, è certamente quello di essere occupabili (employable) e poter affrontare positivamente eventuali cambiamenti nel proprio percorso di carriera. A questo proposito, il rapporto Censis-Eudaimon del 2016 aveva suggerito che l’insicurezza occupazionale rappresenta il rischio maggiore per le persone in età lavorativa.

Sostenere l’occupabilità (employability) potrebbe quindi rientrare tra gli obiettivi strategici delle imprese che vogliono promuovere il benessere organizzativo, attraverso l’implementazione di programmi di welfare aziendale più ampi di quelli tipicamente previsti dalla normativa.

L’articolo completo è un contenuto riservato agli abbonati della Newsletter di Tuttowelfare.info. Per iscriverti alla newsletter compila il form: http://tuttowelfare.info/iscriviti-alla-newsletter
Per leggere l’articolo completo pubblicato sulla Newsletter 2 dell’11/7/2019, compila il form qui sotto.

[caldera_form id=”CF5d25a3eace4dc”]

L'articolo Sviluppare l’employability con il welfare proviene da Tuttowelfare.

Secondo i dati ufficiali del Governo la percentuale di lavoratori in Italia che convertono premi aziendali in servizi è ancora bassa. I numeri sono indicativi, ma vanno letti anche in prospettiva di rinnovamento e rilancio delle politiche di welfare.

I dati sulla diffusione dei Premi di risultato rilasciati dal Ministero dell’Economia e delle Finanze (Mef) desunti dall’analisi delle dichiarazioni dei redditi per l’anno 2017 meritano a nostro avviso qualche commento aggiuntivo, oltre al commento già pubblicato su Tuttowelfare.info.

Alla fine del 2017 il Ministero del Lavoro certificava la presenza di 15.639 contratti di secondo livello attivi. Secondo il Mef ciò equivale a dire che, a quella data, poco più di 2 milioni di lavoratori dipendenti avevano potuto usufruire di una maggiorazione (in media) di 1.270 euro quale componente variabile della retribuzione, il che corrispondeva a circa un 15% di lavoratori dipendenti che, secondo le stime di Ocse-Cisl, aveva potuto contare su questo elemento premiale legato alla produttività.

Il Ministero del Lavoro certifica anche il fatto che, alla fine del 2017, esattamente un terzo dei contratti attivi prevedeva la possibilità di convertire (in tutto o in parte) il premio in servizi di welfare aziendale. Rapportato al dato presentato dal Mef ciò porterebbe a una stima di circa 650mila lavoratori per i quali sarebbe stata potenzialmente effettuabile la scelta della ‘welfarizzazione’ del premio.

Lo stesso database prodotto dal Mef ci restituisce, però, una fotografia molto diversa: sono stati, infatti, poco più di 130mila i lavoratori che hanno optato per la conversione della parte variabile del salario in servizi di welfare il cui valore medio è risultato pari a 720 euro. Stiamo dunque parlando di una platea molto ristretta, di poco superiore al 6% di chi ha potuto godere, in cash o in kind, della corresponsione di un premio. Questi sono i dati, fermi come detto al 2017. Partiamo da qui per porre sul piatto alcune considerazioni e per avanzare alcune proposte di miglioramento.

La conversione è ancora contenuta

La dimensione del fenomeno mostra contorni decisamente meno robusti rispetto a molte delle retoriche circolanti in questi anni. Che cosa ci si può attendere dai dati più aggiornati che proprio in queste settimane i contribuenti italiani stanno dichiarando al Fisco?

Sappiamo dal Ministero del Lavoro che alla fine del 2018 i contratti attivi erano circa 1.800 in più rispetto alla fine del 2017, mentre quelli contenenti l’opzione della conversione al welfare avevano superato le 7.500 unità, con un tasso di penetrazione non più di un terzo, ma di quasi il 50% sul totale dei contratti attivi.

È ragionevole dunque immaginare un significativo aumento del numero dei lavoratori che opteranno per la conversione del premio in servizi di welfare, ma i numeri resteranno probabilmente comunque molto piccoli, se si pensa che la rilevazione sul mercato dei provider effettuata nella seconda metà del 2018 da ALTIS-Università Cattolica, aveva stimato una platea di utilizzatori dei servizi offerti dai principali portali di welfare presenti in Italia di circa 1,7 milioni di lavoratori (di cui quelli con premio ‘welfarizzabile’ erano evidentemente solo una parte).

In sostanza, può già preconizzarsi che la conversione del premio continuerà a riguardare una percentuale molto piccola dei lavoratori italiani, mentre è ragionevole pensare che continuerà a essere bloccata tra il 20% e il 30% la percentuale dei lavoratori beneficiari di premio che decideranno di convertirlo in beni e servizi di welfare (come emerge dalle dichiarazioni aziendali e da quelle degli stessi provider, mentre tutt’altra questione, ovviamente, sarà verificare il quantum della conversione che, a oggi, ci dice che una quota cash del premio viene sempre sostanzialmente preservata).

Anche le dimensioni economiche complessive del fenomeno restano molto contenute: su circa 2,7 miliardi di euro entrati nelle tasche dei lavoratori dipendenti sotto forma di premio, il Mef ci comunica che solo il 3,5% (ossia circa 94 milioni di euro) deriva dalla conversione in servizi di welfare. Occorre anche domandarsi perché i tassi di adesione alla welfarizzazione del premio e l’ammontare della sua conversione in servizi siano così bassi.

La prima ipotesi è che i lavoratori non gradiscano la formula per motivi di opportunità: se è pur vero che la conversione in welfare azzera l’Irpef (altrimenti comunque contenuta al 10%) è altresì certo che tale opzione azzeri anche la contribuzione previdenziale (quella datoriale e quella individuale) e stante la crescente anzianità anagrafica dei lavoratori anche l’attenzione alla sorte del proprio montante contributivo sta forse crescendo.

Le cose vanno un po’ meglio in quelle imprese dove il saving contributivo aziendale viene ‘restituito’ (in tutto o in parte) ai lavoratori incrementando il valore del complessivo premio a essi spettante: tale incremento è ovviamente limitato alla platea che sceglie di convertire il premio in servizi e la prassi è stata accolta anche dall’Agenzia delle Entrate che vi ravvisa una “categoria omogenea” di lavoratori in perfetta compliance con la disciplina che governa premi e welfare.

Rilanciare gli strumenti di welfare

Ci sembra evidente che ci sia un problema di comunicazione e di conoscenza delle ‘regole del gioco’. Notoriamente i lavoratori conoscono ancora poco e male (e con loro molte imprese, specie di piccole e medie dimensioni) la materia del welfare e dei premi di risultato e in particolare gli impatti economici, fiscali e previdenziali di questi due ‘istituti’.

Tra i servizi di welfare attivabili con la conversione del premio, c’è la possibilità di alimentare i fondi della previdenza complementare e in tal caso non solo non vale più il limite economico stabilito dal Tuir ai fini della defiscalizzazione di tali importi (più precisamente tale limite si estende di ulteriori 3mila euro quale limite massimo di valore del premio oggetto della disciplina che qui interessa), ma soprattutto la prestazione pensionistica derivante dalla contribuzione alimentata dal premio neppure sarà soggetta a tassazione.

A fronte di questo si può comprendere che solo la non conoscenza di una simile opportunità, invece certamente sostenuta dal Legislatore proprio nell’ottica del rafforzamento del ‘secondo pilastro’ pensionistico, può spiegare il fatto che di essa non vi sia un più pieno sfruttamento.

Considerazioni quasi analoghe possono valere per i contributi economici versati alla sanità integrativa che, parimenti, non soggiacciono al limite del Tuir quando essa sia ulteriormente alimentata dagli importi premiali. Come nel caso precedente, quindi, quel limite può estendersi per un massimo di ulteriori 3mila euro.

Piuttosto di alzare il valore del premio e di abbassare la tassazione del salario variabile ancorato ai target di produttività (come vorrebbe una recente proposta di legge di chiara matrice euro-elettorale, analizzata anche da Tuttowelfare.info), occorrerebbe prevedere una più massiccia diffusione della conoscenza della materia.

Come si comprende, questa può avere importanti effetti sul piano della cosiddetta ‘previdenza contrattuale’ (pensioni complementari e sanità integrativa) e che potrebbe essere opportunamente favorita (per esempio tramite la bilateralità) e anche eventualmente incentivando fiscalmente il sostenimento dei relativi costi per la formazione del personale.

Una formazione, oltretutto, alla quale avrebbe interesse non solo il mondo delle imprese datrici di lavoro, ma anche l’Erario, posto che una maggiore conoscenza delle ‘regole del gioco’ finirebbe per rafforzare un elemento sempre più socialmente rilevante per il Paese quale, appunto, è il welfare aziendale.

In questo sforzo formativo un ruolo importante andrebbe riconosciuto anche alle organizzazioni sindacali, chiamate in questa direzione a un necessario potenziamento delle competenze, innanzitutto al livello di delegati di base.

Altro tema è quello del numero delle imprese che accedono alla nuova disciplina dei premi di produttività. Sono poche. Troppo poche. Manca all’appello il tessuto produttivo nazionale che è quello delle PMI.

Finché in qualche grande azienda si erogano premi e si fa Employer branding sventolando la ricchezza del piano di welfare che è stato allestito, certamente si comunica una buona prassi e il giornale di turno ‘spende’ un nome che fa notizia, ma sul piano del successo delle policy sottostanti la manovra che ha riguardato Tuir e Premi di risultato non si fanno passi avanti.

Dalla co-progettazione al benessere organizzativo

Cosa potrebbe rendere più agevole la strada per una maggiore diffusione delle prassi welfariste anche nell’ambito dei premi? Forse una possibile strada riguarda il regolamento aziendale. Si sa che determinate condizioni, è stato elevato a fonte istitutiva di possibili interventi di welfare che possono godere dello stesso favor fiscale riconosciuto a quelli di derivazione contrattuale.

Perché allora non ipotizzare che una micro o piccola azienda (dove il sindacato non c’è e il contratto non si fa) non possa procedere al deposito del regolamento (analogamente a ciò che avviene con i contratti di secondo livello se si vuole accedere alla disciplina favorevole applicabile ai premi) mettendo così in condizione di poter fruire dei benefici conseguenti sia le centinaia di migliaia di piccole aziende, che oggi non partecipano allo schema di cui parliamo, sia i milioni di lavoratori di fatto sin qui esclusi – pur a parità di settore, di mansioni e di inquadramento – dalla fruizione di quegli stessi benefici?

Tutto ciò, infine, ci dice una cosa: che il welfare non è innanzitutto percepito dai lavoratori come un semplice pacchetto dei benefit che derivano dalla conversione del premio, soprattutto se articolati senza una strategia di reale ‘presa in carico’ dei bisogni e affidato, invece, a soluzioni individuali e più prossime alle logiche consumistiche dell’ecommerce.

Per convincere i lavoratori, il welfare deve poter istituire innanzitutto tutele e poi anche premi. Deve cioè potersi esprimere attraverso la costanza della sua erogazione, a prescindere dall’alea collegata al possibile raggiungimento di uno o più obiettivi di business dell’azienda per cui si lavora (da cui possono giungere elementi aggiuntivi, ma mai sostitutivi di un più articolato e personalizzato sistema di welfare ordinario).

Il welfare, quindi, è quello che deriva da una scelta strategica dell’impresa che si sostanzia in un investimento che attraverso la reale compartecipazione alla cura dei bisogni espressi dai lavoratori (spesso ‘per conto’ delle loro famiglie) perviene a una solida co-progettazione di un piano d’interventi dal quale poi attendersi un ritorno sul piano organizzativo traducibile anche in valori economici e come tale misurabile.

Il ritorno sarà dato nei termini di un’accresciuta produttività, di una maggiore fidelizzazione dei lavoratori, nella riduzione di alcuni costi organizzativi e nel miglioramento di quei KPI (tangibili e intangibili) che l’impresa vorrà monitorare perché human centred e quindi più facilmente connessi agli effetti dell’introduzione del welfare.

L'articolo Non di soli premi vive il welfare proviene da Tuttowelfare.